Mit ihren Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben, das ist für Führungskräfte heute unverzichtbar. Vielfach konzentriert sich das auf ein Jahresgespräch. Grund genug, wenigstens dann das Beste aus dem gegenseitigen Dialog herauszuholen. Acht Methoden und ein Idealbild im Vergleich.

  • Wenn aus „Jahresgesprächen“ Mitarbeitergespräche werden, ist der erste Schritt zur Verbesserung getan.
  • Zeitdruck, mangelhafte Vorbereitung und ausgelebte Hierarchien sind schlechte Ratgeber für solche Gespräche.
  • Häufigere Frequenzen und eine ausgeprägte Dialog-Orientierung machen Mitarbeitergespräche nachhaltig und werthaltig.

Ende November gehen die Einladungen raus: „…freue mich auf unser Jahresgespräch am 12. Dezember von 14.30 Uhr bis 15.30 Uhr…“ Damit ist das Ritual eingeläutet. Ein paar Tage Lampenfieber oder gespannte Erwartungshaltung, dann der Termin, danach geht das Leben irgendwie weiter. Wenige Angebote im Dialog zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber haben einen so hohen Stellenwert wie das Jahresgespräch – und dennoch bleiben die Ergebnisse in der Regel hinter den Erwartungen der Beteiligten zurück.

Warum nur einmal im Jahr?

Wenn auch Terminierung, Form und Ablauf noch vielfach davon künden, dass dieser Gesprächsanlass mehr Ritual als Funktion im Rahmen einer dialogorientierten Führungsstrategie ist, so erkennen wenigstens in einem Punkt viele Unternehmen, worauf es eigentlich ankommt und haben ihn in „Mitarbeitergespräch“ umbenannt. Was den Vorteil mit sich bringt, dass ein solches Gespräch mehrmals im Jahr stattfinden kann und nicht notwendigerweise den langen Zeitraum von zwölf Monaten abzudecken braucht. Erhöhte Häufigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang erhöhte Ergiebigkeit.

Abschied von überholten Gesprächsformen

Im Wesentlichen lassen sich die bisher bekannten und gepflegten Formen des Mitarbeitergesprächs in acht Varianten unterscheiden. Die meisten von ihnen rollen inzwischen aufs Abstellgleis, haben die Verantwortlichen doch ihre Nutzlosigkeit erkannt.

  • Da ist zunächst „das übliche Ritual“, in das beide Seiten ohne besondere Erwartungen gehen. Man tauscht ein paar Fragen und Antworten aus, spricht über Gehalt und mögliche Boni, appelliert an das gute Miteinander und hat dann wieder 364 Tage Ruhe voneinander. Pflicht erfüllt.
  • Bei der „knallharten Erfolgsmessung“ stehen Zahlen, Zahlen und Zahlen im Mittelpunkt. Mitarbeiter werden anhand ihrer Leistungsdaten vermessen, kategorisiert und erhalten eine neue Lizenz fürs kommende Jahr. Das Ergebnis ist vergleichbar mit der Hauptuntersuchung beim Auto: Die Fakten sind klar, die Emotionen bleiben auf der Strecke.
  • Wenn zwischen Weihnachtsfeier und Betriebsurlaub tatsächlich noch etwas Zeit bleibt, dann klemmen wir etwas „Last Minute Action“ hinein und ziehen die Jahresgespräche im Geschwindschritt durch. Hauptsache, hinter der lästigen Pflicht steht ein Haken – den Rest besprechen wir dann bei Gelegenheit einfach so, irgendwann mal, vielleicht. Sie rufen mich an?
  • Sind die Verhältnisse indes stets so, dass selbst gegen Jahresende hin keiner Zeit und Lust für ein Gespräch hatte, dessen Inhalt über den Tag hinaus geht, dann empfiehlt sich die Methode „Wieder nicht dazu gekommen“. Das spart Zeit und Nerven, führt auf Dauer aber in ein undurchsichtiges, schweigsames Nebeneinander.
  • Vorgenanntes Verfahren steht häufig in direktem Zusammenhang mit dem „Zufallsgenerator“. Weil schlecht vorbereitet, reden Vorgesetzter und Mitarbeiter ziemlich viel aneinander vorbei. Kritischen Themen weichen sie aus, weil man den anderen (sprich: sich selbst) nicht über Gebühr belasten will. Mitunter kollidieren zwei Gedanken-Atome im sonst sinnentleerten Raum – und die Freude über das „kreative Gespräch“ ist groß. Was man übersehen hat zu erwähnen, bleibt übersehen.
  • Bei einem „entspannten Geplauder“ steht die dampfende Tasse Kaffee (wahlweise: Tee) und ein Teller mit Plätzchen (wahlweise: Stollen) auf dem Tisch. Die Gesprächsatmosphäre ist vorfesttäglich entspannt und „endlich können wir mal über unsere Familie reden“. Außer den Bröseln auf dem Tischtuch bleibt davon nicht viel hängen, vor allem keine Ergebnisse oder Ziele, deren Erreichen sich im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit prüfen ließe.
  • Kommt es zur „Verkündigung des Herrn“, dann hat der Untergebene devotest die Meinungen, Analysen und Ansagen seines Vorgesetzten entgegenzunehmen und anschließen per Unterschrift den Empfang der Dienstanweisungen fürs kommende Jahr zu quittieren. Sagen braucht er nichts. Aber vielleicht denkt er unter der Wortkaskade über eine berufliche Veränderung nach.
  • Im negativen Fall verläuft die „Stunde der Checkliste“ ähnlich. Sie gleicht obendrein einem scharf durchgeführten Verhör. Spannend könnte es werden, wenn nicht nur die Führungskraft, sondern auch die Mitarbeiter mit einer solchen Liste arbeiten. Die Frage ist: Was passiert mit den Themen, die hinter dem Horizont einer akribischen Vorbereitung lauern? Und wie lassen sich individuelle Aspekte mit einer Liste erfassen? Wer darauf achtet, wird indes einen echten Gewinn aus solch strukturiertem Vorgehen ziehen.

Gibt es eine ideale Form?

Angesichts all dieser mit Mängeln behafteter Optionen: Gibt es eigentlich so etwas wie ein ideales Mitarbeitergespräch? Es gibt, abgeleitet aus den Schwächen der anderen Gesprächsformen, jedenfalls einige Faktoren, die einen erfolgreichen Verlauf und ein umsetzbares Ergebnis versprechen: Ein von den Beteiligten

  • frühzeitig geplantes,
  • sorgfältig vorbereitetes,
  • in entspannter Atmosphäre geführtes Gespräch auf Augenhöhe,
  • im konstruktiv-kritischen Austausch von Wissen, Erfahrungen und Wünschen,
  • das von regelmäßigen Zwischengesprächen begleitet wird und
  • dessen Ergebnisse von beiden Seiten einer laufenden Überprüfung
  • mit der Option auf flexible Anpassung unterzogen werden,

kommt einer Idealvorstellung auf jeden Fall sehr nahe. Zumal in jedem der genannten Verfahren auch ein Stück Wahrheit über das steckt, was mit einem solchen Gespräch erreicht werden soll. Gibt es dazu auch noch ein zeitnahes, aussagekräftiges Protokoll, dann haben alle Beteiligten für die Zeit danach eine Wegbeschreibung, die Platz zum Denken, Gestalten und Handeln lässt – und Vorfreude auf das nächste Gespräch erzeugt.