Führungskräfte wechseln ihren Stil von „Transaktion“ auf „Transformation“ und lernen dabei von Abraham Lincoln, einen Besuch auf dem historischen Schlachtfeld von Gettysburg inklusive.

  • Das Lincoln Leadership Institute will Führungskräfte dazu anleiten, Entscheidungen und ihre Folgen zu reflektieren.
  • Fehlentscheidungen, die militärische Einheiten vor über 150 Jahren das Leben kosteten, dienen als Grundmuster, um Fehlentscheidungen von heute zu erkennen.
  • Ziele lassen sich dauerhaft nicht durch das Befolgen von Befehlen erreichen, sondern durch ein verändertes, reflektierendes Denken.

Gettysburg ist in die Geschichtsbücher eingegangen als eine der verlustreichsten Schlachten des amerikanischen Bürgerkriegs und für eine der bekanntesten Reden Abraham Lincolns, die „Gettysburg Adress“. In dem Gebäude im Herzen der kleinen Stadt, in dem der damaliges US-Präsident übernachtete, erinnert heute ein Museum an die Geschehnisse im Jahr 1863. Im zweiten Stock des Hauses ist das Lincoln Leadership Institute zuhause, das mit seinem ungewöhnlichen Führungskräftetraining das Denken in vielen Chefetagen der USA prägt. Bei Besuchen auf dem Schlachtfeld lernen die Kursteilnehmer, so Institutsgründer Steven B. Wiley, „eine der schwierigsten Lektionen überhaupt: Dass jede ihrer Entscheidungen das Leben anderer betrifft“.

Sie gehen mit Führungskräften auf das historische Schlachtfeld von Gettysburg und lassen diese dort Entscheidungen von damals nachvollziehen. Was lässt sich dabei lernen?

Wiley: Nach meinem Verständnis betrifft Führung vor allem Menschen, nicht abstrakte Gruppen oder Systeme. Jeder einzelne von ihnen ist seinem Vorgesetzten oder Teamleader anvertraut, mit seinen Fähigkeiten, seinem ganzen Selbst, kurzum: mit seinem Leben. In einer Kampfhandlung ist dieses Leben unmittelbar bedroht, vor allem dann, wenn eine Entscheidung falsch ausfällt. Wir wissen aus der Geschichte von Gettysburg von vielen solchen falschen Entscheidungen, die vielen Menschen das Leben kosteten. Selbst wenn sie ein bisschen anders ausgefallen wären, hätten noch Menschen ihr Leben gelassen. Jeder Verlust bedeutet, dass die Führungskraft einen Fehler gemacht hat. Aus diesen Fehlern gilt es zu lernen. Ich selbst habe im Leben am meisten aus Situationen gelernt, in denen ich Fehler gemacht habe.

Aber muss es denn wirklich ein so tödliches Umfeld wie ein Schlachtfeld sein, um dies zu veranschaulichen?

Wiley: Gettysburg ist ein Schlüsselerlebnis der amerikanischen Geschichte. Menschen, die aus dem gleichen Antrieb aus anderen Teilen der Welt hierher gekommen waren, um ein besseres Gemeinwesen zu schaffen, standen sich auf einmal unversöhnlich und kämpfend gegenüber. Sie waren bereit, das Leben anderer und ihr eigenes für die junge Nation zu opfern. Das ist tief in uns Amerikanern verankert, das ist Stoff in allen Schulen. Darum eignet sich diese Geschichte sehr gut, um sich hineinzuversetzen und Parallelen zu ziehen in die Gegenwart.

An welche Parallelen denken Sie da?

Wiley: Die Arbeit in einem Unternehmen, vor allem die Führungsarbeit, vollzieht sich in einem stresserfüllten Umfeld, dessen Rahmenbedingungen sich in Windeseile verändern, sehr oft in ganz unerwartete, überraschende Richtungen. Die Belastung des Einzelnen wie der Organisation ist vergleichbar mit der Situation bei einer kriegerischen Auseinandersetzung. Wir erkennen das schon an der Wortwahl: Da „attackiert“ uns ein Konkurrent, da stehen unsere Werbeversprechen „unter Beschuss“, da müssen wir „Ausfälle beklagen“ oder eine „Marschrichtung einschlagen“. Das lässt sich beliebig fortsetzen. Dieses Verständnis für das Umfeld prägt die Entscheidungen: Sie sind auf das Erzielen von Ergebnissen ausgerichtet, nicht auf das Erreichen von Veränderung zum Besseren. Weshalb oft, bleiben wir in der militärischen Ausdrucksweise, jede Menge Schlachten gewonnen werden, Kriege aber verloren gehen – weil Menschen verloren gehen.

Wie könnte denn eine bessere Unternehmenswelt aussehen, in der nicht „tödlich“ geführt wird?

Wiley: Die meisten Unternehmen führen heute nach dem Prinzip „go, go, go!“ oder „do, do, do!“ oder „act! act! act!“. Sprich: Sie zielen auf möglichst effizient durchgeführte Transaktionen ab. Dadurch erzeugen sie – wie beim gehorsamen Ausführen militärischer Befehle – einen Druck und eine Geschwindigkeit, die keinen Platz mehr lässt zum Reflektieren, zum Denken, zum Entwickeln. Etwas zu besprechen gilt als vergeudete Zeit und wenn es dann doch einmal zum Gespräch kommt, dann haben wir heute eine Unkultur, in der „Zuhören“ verstanden wird als „Warten, bis ich selbst etwas sagen darf“. Dies alles mündet in eine an Transaktion orientierte Führung. Wir bräuchten aber eine transformatorische.

In den Teilen des Trainings, das Sie nicht im Freien durchführen, sondern hier über dem Museum, lassen Sie einen Trainer auftreten, der aussieht und spricht wie Abraham Lincoln. Muss so viel Show sein?

Wiley: Wir verstehen das nicht als Show, obwohl sich die Teilnehmer natürlich freuen, wenn Geschichte auf diese Weise lebendig wird und sie zuhause dann etwas zu erzählen haben. Genau diese Verankerung, dieser Erinnerungswert ist aber das, worauf es uns ankommt. Außerdem ist das ja keiner, der nur eine Rolle spielt und mit ein paar wohlfeilen Zitaten von gestern die Welt von heute aufräumt. Dieser Mann, sehr beschlagen in der Geschichte und der Biografie Lincolns, schlägt verbal wie emotional eine Brücke von dem Geschehen auf dem Schlachtfeld in die Gedanken der Kursteilnehmer. Als Staatsmann und politischer Führer einer Nation im Werden hat Lincoln zudem großartige, zeitlose Gedanken formuliert, die es wert sind, ihre Herkunft zu erkennen – vor allem dort, wo sie die Transformation einer Idee, eines Ziels in Handlungen sichtbar und berührbar zu machen. Lincoln ist es, der die Fragen nach dem „Warum?“ beantwortet.

Verändert diese Antwort etwas?

Wiley: Häufig sind Trainings und Coachings einem singulären, gerade akuten Ziel untergeordnet. Sie sollen eine Krise lösen, über eine Hürde helfen oder einen Erfolg herbeiführen. Das mag sogar gelingen, aber danach verliert sich die Wirkung wieder. Klassischer Transaktionismus. Zeigen wir den Menschen aber den Weg zum Prinzip der Transformation, werden sie in der Lage sein, immer und immer wieder Veränderungen in die Wege zu leiten, vor allem weil sie erfahren haben, wie wertvoll Reflektion, wie wertvoll die Antwort auf das „Why?“ ist. Sie bekommen so einen anderen Zugang zu ihren Entscheidungen: Wie sie sie vorbereiten, wie sie sie kommunizieren, wie sie sie gemeinsam mit anderen umsetzen. Nicht nur in ihrer Firma, sondern auch in ihrem persönlichen Umfeld, im Club, in der Kirchengemeinde, in der Familie.

Zur Person: Steven B. Wiley

Steven B. Wiley, Präsident des Lincoln Leadeship Institute in Gettysburg, Pennsylvania, verfügt über langjährige Erfahrung als Führungskraft, Gründer und Unternehmer. Er gilt als geschätzter Coach und gefragter Redner, ABC News zufolge als „der beste Redner, von dem Sie noch nie gehört haben“. Zu den Kunden seines Instituts gehören Führungskräfte aus Behörden, öffentlichen Organisationen und Unternehmen wie Apple, Pfizer, Kellogg, Stanley Black & Decker, IBM oder Ford.