Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

So gelingt der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Das Team leidet unter einem schwierigen Mitarbeiter – was tun? Wenn Kollegen zum Problem werden, sind Führungskräfte besonders gefordert. Hier lesen Sie, wie der richtige Umgang gelingt.

Schwierige Mitarbeiter sind eine Bewährungsprobe für ihre Vorgesetzten. Fallen Mitarbeitende durch Fehlverhalten auf, kann das unterschiedliche Gründe und Konsequenzen haben. Bleibt es bei einem einmaligen Ausraster oder äußern sich Kollegen regelmäßig kritisch? Verhalten sie sich offen respektlos gegenüber der Führungskraft? Wie ist ihr Verhältnis zu den Kolleginnen und Kollegen?

Sich Respekt zu verschaffen und den Konflikt konstruktiv zu lösen, darauf kommt es an. Dafür gilt es, die Motive des Verhaltens zu kennen.

Beispiele: Das zeichnet einen schwierigen Mitarbeiter aus

Woran erkennen Führungskräfte einen schwierigen Mitarbeiter? Es gibt viele Gründe, warum ein Arbeitnehmer auffällig wird und die Arbeitsproduktivität und Stimmung im Team beeinträchtigt. Wichtig ist es, die Ursachen zu erkennen und frühzeitig die richtigen Gegenmaßnahmen zu treffen. Häufig fallen schwierige Mitarbeiter mit diesen Problemen auf:

Respektlosigkeit

Mangelnde Aufmerksamkeit im Meeting, demonstratives Gähnen oder Augenverdrehen, vorlaute, destruktive Kritik an den Vorschlägen der Führungskraft – das sind Beispiele für das Verhalten von respektlosen Mitarbeitern. Werden Mitarbeiter frech zum Vorgesetzten, kann das persönliche Verhältnis grundlegend gestört werden.

Verantwortungslosigkeit

Mitarbeiter, die sich als Opfer darstellen, stehlen sich mit Ausreden aus der Verantwortung. Sie drücken sich vor schwierigeren Aufgaben, konzentrieren sich auf vermeintliche Probleme, die sie aufbauschen: „Mein Arbeitspensum ist zu hoch, ich kann das alles gar nicht schaffen.“ Häufig schieben sie die Verantwortung auf andere: „Der Chef oder die Kollegen sind schuld, dass ich überarbeitet bin!“

Unzufriedenheit

Mitarbeiter mit negativer oder gar pessimistischer Einstellung fallen durch permanente Unzufriedenheit auf. Steht ein neues Projekt an, zweifeln sie offen am Sinn der Arbeit und tragen keine Ideen zur Bewältigung bei. Dadurch ziehen unzufriedene Mitarbeiter ihre Kollegen runter.

Lesetipp: Stetige Leistungsabnahme und fehlende Motivation sind die ersten Anzeichen einer mentalen Kündigung. Erhalten Sie hier wertvolle Tipps zum Thema innere Kündigung von Arbeitnehmern.

Unzuverlässigkeit

Unzuverlässige Mitarbeiter halten sich nicht an Absprachen. Sie kommen beispielsweise zu spät zu Meetings, beginnen ihren Arbeitszeit nicht zur vereinbarten Zeit, halten sich nicht an Absprachen und reißen Deadlines. Aufgaben werden vernachlässigt oder gar nicht erst übernommen. Im Extremfall spricht man hierbei von „Low-Performern“.

Lesetipp:  Ist eine schlechte Leistung ein Kündigungsgrund? Erfahren Sie mehr über den Umgang mit Low-Performern.

Dauerkrankheit

Ein Grund für einen nachhaltigen Leistungsabfall können private Probleme oder eine anhaltende Krankheit sein. Kollegen, die häufig krankgeschrieben sind, sorgen für eine zusätzliche Arbeitsbelastung bei anderen. Denn ihr Ausfall muss von den Kollegen kompensiert werden. Das sorgt für Unmut und nicht selten für Überstunden im Team.

Solche Herausforderungen können insbesondere Vorgesetzte überfordern, die neu sind. Auch junge Führungskräfte haben oft Schwierigkeiten sich durchzusetzen.

Lesetipp: Kommt es zu Spannungen zwischen neuen und erfahrenen Mitgliedern im Team, gibt es Lösungen. So gewinnen junge Führungskräfte genug Vertrauen in ihrer neuen Position und arbeiten sich erfolgreich ein.

Diese Tipps helfen beim konstruktiven Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Führungskräfte gehen erfolgreich mit schwierigen Mitarbeitern um, indem sie Ausdauer beweisen und einen kühlen Kopf bewahren. Bevor sie auf das Fehlverhalten reagieren, gilt es folgende Schritte zu beachten:

1. Erst analysieren, dann konfrontieren

Am Anfang ist es wichtig, den Arbeitsalltag mit dem schwierigen Mitarbeiter genau zu beobachten. Je mehr Beispiele Führungskräfte sammeln, desto besser können sie die Situation beurteilen. Welche Rolle spielen Vorgesetzte beim Konflikt? Es kommt darauf an, die eigenen Emotionen auszuklammern: Die Lage möglichst sachlich und nüchtern zu analysieren und sich in die Situation des schwierigen Mitarbeiters zu versetzen.

Nehmen Sie sich Zeit, um die Situation zu analysieren: Was ist der Auslöser für das Verhalten des Mitarbeiters? Wie und wann hat sich das Verhalten verändert? Gibt es einen aktuellen Anlass für den Konflikt?

Bei unzufriedenen, unzuverlässigen oder häufig kranken Mitarbeitern kann es mehrere Ursachen geben. Manchmal hat ihr Verhalten einen privaten Grund. Leidet der Mitarbeiter etwa unter einer Trennungsphase oder einem Todesfall, gibt es eine gute Lösung. Vereinbaren Sie eine Schonfrist, in der der Mitarbeiter die Leistung im Rahmen seiner Möglichkeiten bringt.

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Vielleicht fühlt sich der unzufriedene Mitarbeiter auf seiner Stelle oder in seinem Team unwohl. Er kann seine Leistung dort nicht abrufen, seine Expertise nicht einbringen. Ist ein Stellenwechsel mittelfristig möglich? Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter eine Übergangsphase, in der er sich mit vollem Einsatz seinem aktuellen Auftrag widmet und sich danach umorientiert.

Anders ist die Situation bei Mitarbeitern, die sich nicht nur unzufrieden zeigen, sondern offen die Führungskraft kritisieren und ihre Entscheidungen infrage stellen. Bei respektlosen und verantwortungslosen Mitarbeitern rührt die Unzufriedenheit häufig von fehlender Verbindlichkeit her. Hier gilt es für Führungskräfte, konkrete Vorgaben zu machen, indem sie diese Punkte klar benennen:

• die Erwartungen und Anforderungen an Mitarbeiter
• die Kriterien zur Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters
• die Konsequenzen, wenn die Erwartungen nicht wie besprochen erfüllt werden

Diese grundlegenden Dinge gilt es zu klären. Sonst fühlt sich der Mitarbeiter bei Kritik durch den Vorgesetzten ungerecht behandelt. Der Konflikt verlagert sich auf eine persönliche Ebene. Das erschwert es, auf eine Lösung hinzuarbeiten.

2. Den richtigen Ton treffen

Ein gemeinsames Gespräch ist grundsätzlich der erste Schritt zur Klärung eines Konflikts. Doch ein offener Austausch ist nicht immer ohne Weiteres möglich, besonders, wenn der Konflikt zu stark emotionalisiert ist. Denn häufig ist die vermeintlich fehlende Wertschätzung die Ursache für das Fehlverhalten des schwierigen Mitarbeiters.

Den Mitarbeiter anzuklagen, ist ein No-Go. Macht die Führungskraft eine Anschuldigung nach der anderen, wird der Mitarbeiter in Zukunft seine Fehler versuchen zu vertuschen – weil er die Auseinandersetzung mit dem Vorgesetzten scheut.

Lesetipp: schwierige Mitarbeitergespräche führen

Mitarbeitergespräch: Sachlich bleiben oder emotional werden?

Eine gute Führungskraft weiß, wann sie auf der sachlichen Ebene argumentieren muss. Etwa, wenn der Mitarbeiter einen fachlichen Fehler gemacht hat aufgrund von fehlendem Wissen– und wann eine emotionale Ansprache wichtig ist. Zum Beispiel, wenn ein erfahrener Mitarbeiter ein Motivations-Tief hat, weil er das Gefühl hat, dass seine Arbeit nicht mehr wahrgenommen wird: „Ich möchte Sie für Ihre Leistungen loben. Sie sind aufgrund Ihrer Erfahrung ein essenzielles Mitglied unseres Teams. Danke für Ihr Engagement und Ihre Treue.“ Mit einem solchen einfachen Lob bauen Führungskräfte eine emotionale Verbindung zum Mitarbeiter auf.

Beispiel: Gespräch mit einem Mitarbeiter über krankheitsbedingten Ausfall

Eine gute Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist wichtig. Besonderes Fingerspitzengefühl ist bei einem Gespräch über einen längeren krankheitsbedingten Ausfall gefragt. Gute Führungskräfte suchen nach der Rückkehr des ausgefallenen Mitarbeiters den persönlichen Austausch. Sie machen deutlich, dass sie sich über die Rückkehr des Kollegen freuen und seine Arbeit schätzen. Gleichzeitig muss klar benannt und geklärt werden:

Hinweis: Der Mitarbeiter ist nicht dazu verpflichtet, Ihnen seine Diagnose zu nennen. Die Krankschreibung anzuzweifeln, ist kontraproduktiv. Stattdessen braucht es ein ehrliches Miteinander: Verständnis für den Mitarbeiter zeigen und Verantwortung als Führungskraft übernehmen. Gleichzeitig gilt es, Konsequenzen aufzuzeigen – fair und bestimmt.

Kontrolle ist gut, Konsequenz ist noch besser

Klartext mit Mitarbeitern reden, davor sollten Führungskräfte keine Scheu haben. Im beruflichen Miteinander braucht es Leitplanken. Und diese konkret zu benennen, gibt Struktur, schafft Verbindlichkeit.

Denn Kontrolle ist gut, Konsequenz ist noch besser. Führungskräfte, die Fehlverhalten bemerken und ansprechen, zeigen, dass im Unternehmen auf die Mitarbeiter und deren Arbeit geachtet wird – sowohl, wenn es gut läuft, als auch, wenn es Probleme gibt. Was geschieht in letzterem Fall? Gute Führungskräfte agieren konsequent. Sie reagieren auf Fehlverhalten und leiten die nötigen Schritte zur Lösung des Konflikts ein.

Das gilt für einen einmaligen Fehler wie für ein dauerhaftes Fehlverhalten. In beiden Fällen ist es wichtig, das Gespräch mit dem Mitarbeiter zu suchen. Damit zeigen Sie, dass Sie Acht geben. Der Mitarbeiter hat in der Vergangenheit einen guten Job gemacht. Teilen Sie ihm mit, dass Sie mit seiner Arbeit zufrieden sind und ihm auch künftig Verantwortung geben wollen. Warum kam es diesmal zum Problem? Klären und lösen Sie die Ursachen. Ermutigen Sie den Mitarbeiter, Ihnen rechtzeitig zu signalisieren, wenn er seine Leistung nicht erfüllen kann.

Wie Führungskräfte konsequent und wertschätzend mit Mitarbeitern umgehen

Konsequent und wertschätzend gegenüber Mitarbeitern zu sein, das ist wichtig. So funktioniert das im Beispiel Unpünktlichkeit: „Ich schätze Ihren Beitrag im Team. Deshalb ist es mir wichtig, dass Sie pünktlich zu unseren Besprechungen kommen.“

Grundsätzlich sind drei Dinge wichtig: Sprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter nicht im Beisein anderer Kollegen. Äußern Sie Kritik in einem Gespräch unter vier Augen. Diese Kritik sollte sich immer auf das Verhalten des Mitarbeiters konzentrieren – nie auf seine Person. Dadurch machen Sie klar: „Es liegt in Ihrer Verantwortung, Ihr Verhalten zu ändern. Ich möchte mit Ihnen die Ursachen klären, um gemeinsam an einem positiven und produktiven Miteinander zu arbeiten.“

Sind Sie im Gespräch in einem Punkt übereingekommen? Dann ist es sinnvoll, das Gespräch erstmal zu beenden. Darauf lässt sich bei der nächsten Gelegenheit aufbauen. Lieber kleine Schritte gehen und das Erreichte weiter ausbauen. Fassen Sie das Erreichte im Gespräch zusammen und gleichen Sie es mit den vorab besprochenen Zielen ab. Das schafft Transparenz und vermittelt Konsequenz.

Denn selten lässt sich ein Konflikt zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften in einem einzigen Gespräch lösen. Am Ball zu bleiben und gemeinsam eine Lösung zu finden, führt zum Ziel. Nach dem ersten Gespräch einen Folgetermin zu vereinbaren, erhöht die Verbindlichkeit.   

Tipp: Gute Konfliktlöser sprechen aus ihrer eigenen Sicht auf die Situation. Sie schildern, wie sie diese erleben und bieten dem Gegenüber Gelegenheit sich dazu zu äußern – ohne sie in die Enge zu drängen.

Lesetipp: So erreicht konstruktive Kritik ihren Empfänger erfolgreich.

Konflikt unlösbar? Eskalation bis zur Kündigung

Erfüllt der Mitarbeiter weiterhin seine Aufgaben nicht, stellen Sie die Konsequenzen klar. Ist die Qualität seiner Arbeit mangelhaft, kann das bedeuten: Sie übertragen ihm keine größere Verantwortung, er wird sich voraussichtlich nicht so weiterentwickeln können, dass eine Gehaltserhöhung in Aussicht steht.

Bleibt der Austausch mit dem schwierigen Mitarbeiter ohne Folgen, hilft oft nur die Eskalation des Konflikts. Abmahnungen wirken als erste konkrete Warnungen an den Mitarbeiter. Sie setzen allerdings ein vertragswidriges Verhalten des Mitarbeiters voraus.

Im Konfliktfall führt eine sinnvolle Argumentation nicht immer zum Erfolg. Ist die Konfrontation festgefahren und Ihr Gegenüber mauert, dringen auch die besten Argumente nicht mehr zu ihm durch. Dann kommt es darauf an, dass Sie auf einer ganz einfachen Ebene eine Grenze ziehen: „Ihr Verhalten ist inakzeptabel. Es hat negative Folgen für das Team. Wir behalten uns vor, die Zusammenarbeit mit Ihnen zu beenden.“

Die Kündigung sollte immer die letzte Lösung sein. 

Narzissten am Arbeitsplatz

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