Chefsache: Schwerpunkt Führung

30. Oktober 2014

Im Sinne einer nachhaltigen Personalentwicklung müssen Unternehmen früh Ausschau halten nach Führungskräften von morgen. Qualifizierter Nachschub für Spitzenpositionen entscheidet über die Zukunft der ganzen Firma.

Nachwuchs-Chefs gehören schon früh gefördert

Kurz nach 12 in der Kantine eines großen deutschen Industriebetriebs. Am Nebentisch macht sich ein knappes Dutzend Azubis über Lasagne und Fischgulasch her. Die Hierarchie scheint auf den ersten Blick klar. Da ist der große Schlaksige mit dem Schnurrbart. Er führt das Wort, kommentiert locker vom Hocker die Castingshow vom Vorabend, checkt nebenher die Botschaften auf dem Smartphone. Seine – wie es aussieht – Herausforderin, lässig zurückgelehnt, gibt ihm Contra, zieht ihn auf: „Du hättest ja nicht mal gegen das Mädel im Petticoat einen Stich gemacht!“ Der Rest der Gruppe grinst sich eins. Einer meint: „Was ist eigentlich nächste Woche bei dem Teamtraining angesagt? Kommt da auch der Dieter?“

Kein Vergleich mit einer Castingshow

Am Nebentisch der Reporter und Kerstin Sänger (Name geändert), Diplom-Psychologin und im HR-Team des Unternehmens der Führungskräfte-Scoutin. „Ich bin regelmäßig hier und mache mir ein Bild von unseren Azubis“, sagt sie. „Beim Mittagessen sind sie meistens ziemlich entspannt, wie im richtigen Leben.“ Wobei ihre Anwesenheit nicht unter Tarnung stattfindet. „Die wissen alle, dass ich zur Personalabteilung gehöre. So etwas können und dürfen wir nicht unter dem Deckel halten, das würde jedes Vertrauen unterminieren.“

Sänger macht sich auch keine Notizen – weder live noch hinterher. Ihr gutes Gedächtnis hilft ihr bei späteren Gesprächen, die Eindrücke abzurufen und in ihre Überlegungen einzubeziehen. Überlegungen dazu, wo das Unternehmen seine Führungskräfte von morgen herbekommt, vom Teamleiter bis zum Vorstandschef. Wobei die „Anführer“ von heute, seien sie auch noch so eloquent, nicht unbedingt die Kandidaten von morgen sind. „Bei Castingshows lernt man nicht, wie man Menschen führt“, kommentiert die Scoutin lakonisch.

Frühe Karrierepläne machen sich bezahlt

Kann man Chef überhaupt lernen? „Aber sicher doch“, sagt Susanne Winkelmann. „Warum sonst wohl haben immer mehr große Firmen ihre Führungsakademien und Nachwuchsförderprogramme? Bei der Personalentwicklung geht es selbstverständlich nicht nur um Fach- sondern längst auch um Führungskräfte, die den Bestand sichern und die Entwicklung des Unternehmens begleiten.“ Lesen Sie dazu auch das Interview „Perfektionismus führt in die Irre“.

Die selbständige Personalberaterin und Coachin hat selbst schon mehrere Firmen beim Aufbau und bei der Umsetzung entsprechender Programme begleitet. Für sie steht außer Frage, dass damit schon während der Ausbildung begonnen werden muss: „Je früher ein entsprechender Karriereplan erarbeitet und eingeleitet wird, desto nachhaltiger wirkt er.“

Was spricht für eigenen Führungsnachwuchs?

Wie dringend der Handlungsbedarf ist, hat schon 2010 der Diplom-Pädagoge Michel Gleich in seiner Dissertation „Führungskräfteentwicklung in ausgewählten Unternehmen der Wirtschaft“ zum Doktor der Philosophie an der Hamburger Helmut-Schmid-Universität festgestellt. Darin bezieht er sich unter anderem auf eine damalige Studie der Europäischen Union, der zufolge es vielen Unternehmen aufgrund einer fehlenden konzeptionellen und vorausschauenden Führungskräfteentwicklung zukünftig nicht mehr möglich sein werde, führende Positionen mit unternehmsintern ausgebildetem Nachwuchs zu besetzen.

„Führungskräfte bestimmen jedoch oft maßgebend das Handeln von Organisationen und entscheiden über den Erfolg von Unternehmen, denn sie beeinflussen die Ausgestaltung und Leistungsfähigkeit der Kernprozesse eines Unternehmens wesentlich“, heißt es im von der Hochschule veröffentlichten Summary zu Gleichs Arbeit Download unter edoc.sub.uni-hamburg.de.

Werte wirken motivierend – überall in der Hierarchie

 „Besonders im Rahmen von Veränderungsprozessen und wirtschaftlichen Krisen wird die Verantwortung der Vorgesetzten gefordert sowie gleichzeitig aber auch von der Wissenschaft und der breiten Öffentlichkeit kritisch hinterfragt“, so steht weiter zu lesen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass es keiner neuen Modewellen im Entwicklungsbereich bedarf, sondern unter anderem die Bereitschaft und Motivation aller Beteiligten bedeutende Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Führungskräfteentwicklung darstellen.

Qualifikationsmängel schaden der Firma

Vor allem in den großen Unternehmen wirken sich unzureichend qualifizierte Chefs schädlich aus. Eine Größenordnung hat unlängst die Personalberatung Rochus Mummert veröffentlicht: Die Zahl der jährlichen Vorstandswechsel hat sich in den vergangenen 20 Jahren mehr als verdoppelt. Viele Neubesetzungen erfolgen dabei nicht freiwillig, so Mummert. Die Ursachen für einen ungeplanten Austausch des Spitzenpersonals seien dabei meistens schon im vorangegangenen - oft zu kurzfristig angesetzten - Auswahlverfahren für das Top-Management zu suchen.

Die Folge solch mangelhafter Nachfolgeplanung: Jedes vierte Vorstandsmitglied hätte vom Aufsichtsrat nicht in das Führungsgremium berufen werden dürfen. Schon bei einem Mittelständler können nach Berechnung der Beratungsfirma durch eine Fehlbesetzung im Führungsgremium schnell Kosten im Millionenbereich entstehen. „Die betroffenen Unternehmen leiden aber nicht nur unter einer direkten monetären Belastung“, sagt Dr. Carlo Mackrodt, Geschäftsführer bei Rochus Mummert.

Indirekte Folgen wirken durchs ganze Haus

„Noch viel gravierender für die Zukunft eines Unternehmens sind die indirekten Folgen wie beispielsweise verunsicherte Mitarbeiter und Investoren oder der Verlust von Schlüsselkunden. Hinzu kommen meist erhebliche Schwierigkeiten bei der künftigen Besetzung von Top-Führungspositionen.“ Doch woran liegt es, dass so viele Chefs vorzeitig gehen müssen? „Fast immer liegt es am fehlenden 'Cultural fit'. Das wissen die Aufsichtsräte mehrheitlich auch“, sagt Personalberater Mackrodt. „Aber um zu erkennen, ob ein Manager zur Unternehmenskultur passt, muss sich der Aufsichtsrat über klare Anforderungsprofile einigen und sich bei der Suche eben genügend Zeit nehmen. Wenn ein Kontrollgremium hier jedoch unbedingt auf der Überholspur fahren will, steigt das Crash-Risiko unweigerlich.“

Im Fall der Vorstände hätten es zum Beispiel die Aufsichtsräte in der Hand, sich ausreichend Zeit bei der Einschätzung der Vorstände im Amt und einer vorausschauenden, rollierenden Nachfolgeplanung zu nehmen sowie „die Anforderungen an neue Vorstände klar zu formulieren und möglichst die Vorstände aus den eigenen Reihen zu besetzen“, so Mackrodt weiter. Denn wie Studien bestätigen, ist das Ausfallrisiko intern besetzter Vorstände nur halb so groß. Das Fazit von Personalberater Mackrodt: „Die schnelle Verpflichtung eines vermeintlichen Retters - insbesondere von außen - entpuppt sich viel zu häufig als Bumerang.“

Werte wirken motivierend – überall in der Hierarchie

Zu den Eigenschaften, die ein Chef nicht lernen kann, sondern bei der er auf vorhandene und individuelle entwickelte Grundlagen aufbauen muss, sind „Werte“. Es ist inzwischen Allgemeingut der Chef-Qualifikation, dass ihre glaubwürdige Beherrschung und Umsetzung für die Steuerung eines Unternehmens von zentraler Bedeutung sind.

Werte sind ein empfindliches Instrument

„Werte im Unternehmen dienen als Orientierungshilfe für Mitarbeiter, die zunehmend eigenverantwortlich arbeiten müssen. Führungskräfte, die diese Werte auch selber leben und verkörpern, können im Idealfall auf engere Kontrollen verzichten und die Motivation der Mitarbeiter steigern – ganz abgesehen davon, dass heute viele Zusammenhänge aufgrund ihrer Komplexität ohnehin nicht mehr kontrollierbar sind“, erläutert Prof. Dr. Michèle Morner, Wissenschaftliche Leiterin des Reinhard-Mohn-Instituts für Unternehmensführung und Corporate Governance, im Vorfeld des diesjährigen Symposion des Reinhard-Mohn-Instituts an der Universität Witten-Herdecke. „Wenn aber die Ziele des Unternehmens den persönlichen Werten widersprechen, werden Mitarbeiter demotiviert, der Kontrollaufwand steigt und im Extremfall kündigen sie.“

Als Diskussionsgrundlage der Tagung dient die aktuelle Führungskräftebefragung, die das Reinhard-Mohn-Institut im Auftrag der „Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung e.V.“ durchgeführt hat www.wertekommission.de. Hier wurden mehr als 350 Manager aus allen Unternehmensebenen befragt. „Wir wollten wissen, ob denn die persönlichen Werte von Führungskräften mit denen ihrer Unternehmen übereinstimmen. Und wie das die Motivation hebt oder senkt“, erläutert Morner die Umfrage.

Fokus auf Kontrolle ist überholt

Die Ergebnisse der diesjährigen Erhebung zeigen, dass eine Wertediskrepanz zwischen Mitarbeitern und Unternehmen zu mangelnder Motivation und Kooperationsbereitschaft führt. Außerdem zeigt sich, dass gut ausgearbeitete Compliance-Mechanismen im Gegensatz zu sturen Regelwerken sich positiv auf die Motivation und Kooperationsbereitschaft auswirken. „Wir wollen neue Wege zum Umgang mit Werten und deren Bedeutung für die Unternehmenssteuerung aufzeigen“, fasst Morner das Ziel des Symposions zusammen. „Ein starrer Fokus auf Kennzahlen und Kontrolle ist angesichts der Komplexität in Unternehmen längst überholt.“ Die Fähigkeit zum entsprechenden Wandel, das steht außer Zweifel, geht weit über erlernbare Methoden und Techniken hinaus. Und es zeigt sich, dass in diesem Punkt die Unternehmen etwas von ihren Führungskräften lernen könnten.

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