Echte Werte gehen der Firma unter die Haut

Mit oberflächlichen Et(h)iketten ist kein nachhaltiger Wandel zu gestalten: Für Mitarbeiter und Führungskräfte führt erst der innere Wandel dazu, dass eine Firma über lebendige Unternehmens-Werte verfügt – und damit an Substanz gewinnt.

Werte entstehen aus Kommunikation und zwingen zum (Um)Lernen

Wer sich einmal durchliest, was in einem Unternehmen unter dem Stichwort „Werte“ zusammengetragen wurde, stößt auf vermeintlich Selbstverständliches: Zu „Ehrlichkeit, Offenheit, Fairness und Toleranz“ den Anderen gegenüber verpflichten sich da Mitarbeiter und Führungskräfte. Es gelten die Versprechen „wir halten Vereinbarungen und Absprachen ein, sind damit zuverlässig und berechenbar“ oder „wir sprechen Probleme zeitnah, direkt und ehrlich an und tragen zu konstruktiven Lösungen bei“. Führungskräfte verpflichten sich, „wir loben gute Leistungen und nutzen unbefriedigende Arbeitsergebnisse durch konstruktive Kritik als Lernchance“ oder bekennen sich zu „den Grundsätzen kooperativer Führung“.

Werte und Führung sind miteinander verbunden

Die zitierten Stellen stammen aus den Unterlagen des traditionsreichen Hamburger Unternehmens Helm AG, das als Handelshaus im Bereich Chemie und Pharmazie positioniert ist und heute zu den weltweit größten Chemie-Marketingunternehmen zählt. Wer in die Aussagen des Familienunternehmens tiefer einsteigt, wird vor allem eines feststellen: Wie sehr es darauf ankommt, dass der Wertekanon eines Unternehmens in ein umfassendes und aktiv kommuniziertes Führungskonzept eingebunden ist.

Unter der Überschrift „Werte & Verantwortung“ sind dort vier Kapitel zusammengefasst: Qualitätsmanagement und Compliance, Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft, Unternehmensleitlinien und Führungsleitlinien. Was die Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit angeht, seien sie das Ergebnis gemeinsamer Arbeit von Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen und Ebenen, heißt es da.

Kultur der Zusammenarbeit ist die Grundlage

Das Unternehmen hält auch fest, dass die Werte nicht vom Himmel gefallen sind: „Sie wurden erarbeitet aus der Erkenntnis, dass bei Helm nachhaltiger Erfolg nur gewährleistet ist, wenn das Unternehmen kompetent geführt wird, es seine Funktionen gegenüber Kunden und Lieferanten überzeugend erfüllt und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an den Entscheidungsprozessen in ihrem Zuständigkeitsbereich beteiligt sind. Dafür brauchen wir eine Kultur der Führung und Zusammenarbeit, in die alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden sind und in die sie ihr Wissen und Können mit Kreativität und Selbstvertrauen einbringen, um Mitverantwortung für unseren gemeinsamen Erfolg zu übernehmen.“

An welchen Werten sich Führungskräfte – und jene, die es werden sollen – im Wettbewerbsumfeld idealerweise orientieren, dafür liefert eine jährliche Untersuchung der Wertekommission – Initiative Werte Bewusste Führung e. V. eine verlässliche Benchmark. Dabei werden Führungskräfte jeweils zu den sechs Kernwerten der Wertekommission befragt. Dabei zeigte sich 2015 gegenüber dem Vorjahr eine Verschiebung: „Wurde 2014 – vermutlich vor dem Hintergrund intensiv geführter Debatten über Compliance-Themen – noch der Wert Integrität als wichtigster Wert genannt, so war es diesmal Vertrauen, dicht gefolgt von Verantwortung.“ Integrität fiel auf den dritten Platz zurück. Die übrigen Werte folgten in unveränderter Reihenfolge dahinter (Respekt, Nachhaltigkeit, Mut).

Jeder Wertewandel muss von Führungskräften ausgehen – und diese einschließen

„Werteverständnis der Führungskräfte offenbart, bei allen Verschiebungen im Detail, über die Jahre eine erstaunliche Kontinuität: Vertrauen, Verantwortung und Integrität bilden ein auch im Zeitablauf stabiles Wertegerüst. Für die Unternehmen ist das ein klares Signal: Die Forderung nach verantwortungsvoller Führung ist keine Modeerscheinung, sondern zwingende Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg“, resümiert Sven Korndörffer, Vorsitzender des Vorstands der Wertekommission.
Dass Werte nicht nur in Umfragen aufscheinen, sondern buchstäblich unter die Haut gehen müssen, wenn sie glaubwürdig sein sollen, zeigt sich am Beispiel des Mittelständlers Upstalsboom. Das Touristikunternehmen hat in den vergangenen Jahren eine ganze Reihe von Preisen und Auszeichnungen für seine Personalstrategie eingeheimst. Immer wieder stand dabei das gewandelte Werteverständnis im Fokus – nicht zuletzt deshalb, weil es das Unternehmen spürbar verändert hat.

Paradebeispiel Upstalsboom

Anlässlich der Wahl zum „Top Arbeitgeber 2015“ merkte Bernd Gaukler, Personalleiter beim Urlaubs- und Ferienanbieter an der Nord- und Ostsee an, dass der vor gut fünf Jahren eingeschlagene Upstalsboom-Weg der „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ sowie der Potenzialentfaltung erfolgreich verlaufe. Damit verbunden gewesen sei die Abkehr von der klassischen betriebswirtschaftlichen Zielorientierung mit der Gewinnmaximierung im Mittelpunkt.

Die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter sei dadurch gestiegen und parallel dazu habe sich auch die wirtschaftliche Schlagkraft des Unternehmens erhöht. „Diesen Weg wollen wir konsequent weitergehen und die erneute Auszeichnung bestärkt uns natürlich dabei“, betonte Gaukler. Somit werde die „werteorientierte Führungsphilosophie“ mit den Grundtugenden wie Respekt, Demut und Ehrlichkeit auch zukünftig das Handeln bei Upstalsboom bestimmen.

Befragung endet „ernüchternd und schmerzhaft“

Der Werte-Wandel bei den ostfriesischen Touristikern hat vor allem deshalb für Aufsehen gesorgt, weil an seinem Anfang die Reflektion und Selbsterkenntnis des Geschäftsführers Bodo Janssen stand. Er beschreibt dies in einem Beitrag über den „Upstalsboom-Weg“ so: „Vor vier Jahren waren es die vernichtenden Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung, die mich als Geschäftsführer von Upstalsboom sehr betroffen gemacht haben; die Mitarbeiter fühlten sich schlecht geführt. Die Erkenntnis, dass der, Fisch am Kopf (also bei mir) anfing zu stinken‘, war sehr ernüchternd und schmerzhaft. Ich entschloss mich, mich und Upstalsboom zu ändern. Eineinhalb Jahre lang ging ich regelmäßig in ein Benediktinerkloster, um von Pater Anselm Grün und dem Team Benedikt für mich neue Sichtweisen zu verstehen. Parallel hierzu beschäftigten wir uns mit dem Corporate Happiness Ansatz, der auf Basis der positiven Psychologie Menschen dabei unterstützt, glücklicher werden zu können. Im Spannungsfeld zwischen Spiritualität und Wissenschaft begannen wir mit immer mehr Upstalsboomern einen neuen Weg zu beschreiten, den UpstalsboomWeg.“

Selbstreflektion gerade an der Spitze gefragt

Der Abgleich von Selbst- und Fremdbild als Grundlage für die Werte-Entwicklung bei Führungskräften gehört daher inzwischen in das Pflichtprogramm für die Management-Ausbildung. Beim EuroMBA an der HHL Leipzig Graduate School of Management setzt zum Beispiel Prof. Dr. Timo Meynhardt, Inhaber des Dr. Arend Oetker Lehrstuhls für Wirtschaftspsychologie und Führung, hierzu das spezielle diagnostische Analysewerkzeug „Mein Kompetenzprofil“ ein. Hierdurch soll die für jeden Manager wichtige Selbstreflektion angeregt werden.

Wie glaubwürdig müssen Werte sein, damit sie in der Wirklichkeit ankommen?

„Nur wer seine Stärken kennt, kann an diesen bewusst arbeiten und damit seine Leistungsfähigkeit und Employability erhalten und ausbauen“, so der Wirtschaftspsychologe. Er fährt fort: „Gerade der Abgleich von Selbst- und Fremdbild ist da oft sehr anregend und spielt gerade für Top-Manager eine ganz wichtige Rolle, da dies im Alltag oft nicht mehr stattfindet. Daneben geht es um die Vermittlung von Ansätzen der Selbstentwicklung, basierend auf psychologischen Erkenntnissen darüber, wie Erwachsene lernen. Dazu gehört auch ein Verständnis, was eigentlich eine Kompetenz im Unterschied zu einer Qualifikation ausmacht.“ Beide Elemente seien für gestandene Manager relevant, um ihre Selbstführung zu verbessern, die heute immer wichtiger geworden ist. Als Fazit meint Meynhardt: „Wer sich selbst nicht führen kann, kann auch andere nicht führen und voranbringen.“

Nähe zum betrieblichen Alltag

Als dritter entscheidender Faktor für die Nachhaltigkeit und Akzeptanz von Unternehmenswerten gilt deren Glaubwürdigkeit. Je konkreter, je näher am betrieblichen Alltag sie sich bewegen, desto leichter lassen sie sich in die Tat umsetzen. Ein Faktor, der dabei eine Rolle spielt, ist die verständliche Sprache. Werte dürfen kein abstrakt formuliertes Herrschaftswissen, keine ethisch verbrämte Dienstanweisung sein.

„Ein Unternehmensleitbild gibt den Menschen einen übergreifenden Werte- und Handlungsrahmen, den jeder kennen und in seinem individuellen Wirkungskreis berücksichtigen sollte“, erklärt Karl-Josef Mondorf, geschäftsführender Gesellschafter der Personalberatung InterSearch Executive Consultants. „Das gibt Orientierung und stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen – alle ziehen quasi an einem Strang, unabhängig von Hierarchien.“

Schrittweise zur Akzeptanz

Eine Studie seines Hauses jedoch zeigt, dass die formulierten Leitbilder in sechs von zehn Unternehmen keine Beachtung durch die Mitarbeiter finden. Genauso häufig sind sie nicht in der gesamten Belegschaft bekannt. Zwölf Prozent der befragten Angestellten sprechen von einer großen Diskrepanz zwischen den Leitlinien und der gelebten Unternehmenskultur. Weitere sechs Prozent finden sie zu abstrakt beziehungsweise unverständlich.

„Es ist Aufgabe des Managements, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen sukzessiv in die gewünschte Richtung entwickelt wird“, so Mondorf. „Die Führungskräfte müssen die Leitlinien dazu zunächst selbst verinnerlichen, sich im Berufsalltag an ihnen orientieren und ihren Mitarbeitern das auch deutlich machen. Sie müssen Vorbild sein – und das setzt voraus, dass sie selbst von ihrer Persönlichkeit zum Unternehmen und seiner Vision passen.“ Daraus ergibt sich ein weites Handlungsfeld für das Recruiting und die Entwicklung von Führungskräften.