Erst denken, dann mailen

12. Oktober 2017

Wenn Führungskräfte den digitalen Dialog suchen, braucht dessen Erfolg überlegtes Handeln beim Sender und Vertrauen bei den Adressaten.

Führen per Email
  • Neue Formen des verteilten Arbeitens und virtueller Kommunikationsräume sind ohne Mails undenkbar.
  • Chefs sind gefordert, sensibel zu kommunizieren, insbesondere im Schriftverkehr, wo es an nonverbalen Signalen mangelt
  • Bei konfliktbezogenen Inhalten oder persönlichen Themen bleibt weiter das persönliche Gespräch erste Wahl

„Wenn Mitarbeiter eine Mail mit Fragezeichen von Bezos bekommen, dann reagieren sie, als wären sie auf eine Zeitbombe gestoßen“, schrieb vor gut vier Jahren die Businessweek in einem Artikel über den Führungsstil des Amazon-Gründers. In der Regel handelt es sich um Beschwerden oder Fragen unzufriedener Kunden, die in der Mailbox des Chefs gelandet sind und denen er mit Hinzufügen eines einzigen Zeichens Brisanz verleiht: „?“ Die will Bezos geklärt sehen – und hat innerhalb der Kommunikationsstruktur seines Konzerns dafür eine unwiderstehliche Form geschaffen.

Differenzierung statt Einbahn-Kommunikation

Zur Nachahmung taugt derlei allerdings nicht. Schon deswegen, weil Führungskräfte mit dem Charisma des Amerikaners die Ausnahme sind. Damit aber schwindet die Bereitschaft der Akzeptanz solcher „direct orders“ bei den Empfängern. Die Frage jedoch, ob und in welchem Umfang „Führung per email“ angemessen und wirkungsvoll ist, ist damit nicht abschlägig beschieden. Wie stets auf der Ebene zwischenmenschlicher Kommunikation hilft eine differenzierte Herangehensweise.

Neue Arbeitsformen fordern neue Dialogformen

Mitteilungen auf digitalem Weg gewinnen schon deswegen an Bedeutung, weil moderne Arbeits- und Organisationsformen der regelmäßigen Kommunikation von Angesicht zu Angesicht entgegenstehen. Nicht nur mobile Mitarbeiter fern der Zentrale, auch Teilzeit-Beschäftigte, Home Office-Arbeiter oder Freelancer müssen in einen ständigen Informationsfluss und Dialog eingebunden sein. Unterhalb der Schwelle von individuellen Telefonaten oder Tele-Konferenzen sind Mails oder Foren dabei noch immer das Mittel der Wahl – schon wegen der Verbindlichkeit der Schriftform.

Work-Life-Balance bleibt kritisch

Gut sichtbar wird dies zum Beispiel bei der Organisation und Dokumentation von Meetings, wenn Teams sich mitunter nur noch in virtuellen Räumen treffen. Wobei sich das „virtuell“ auf den Ort beziehen sollte, nicht auf die Zeit: Noch immer findet das Verschmelzen von vereinbarten Arbeitszeiten und Freizeit, das Hineinregieren des Unternehmens ins Privatleben der Arbeitnehmer vor allem via Mailbox statt. Eine Belastung – selbst wenn die Mehrheit der Beschäftigten bereit ist, für überzeugende Unternehmens- oder Teamziele diesen Zustand zu akzeptieren.

Belastung auch bei positiver Stimmung

„Auch Personen, die diese Erreichbarkeit als positiv empfanden, notierten am Morgen häufig eine schlechtere Stimmung, weniger Vitalität und stellten tendenziell eine schlechtere Schlafqualität fest“, stellten Forscher des Fachgebiets Wirtschaftspsychologie der Universität Kassel bei einer Befragung von Wissensarbeitern fest. „Dies legt nahe: Auch eine möglicherweise als positiv empfundene Erreichbarkeit am Feierabend stellt eine Belastung dar, die der Erholung entgegenwirkt“, sagt Dr. Antje Schmitt, wissenschaftliche Mitarbeiterin und Projektkoordinatorin.

Hoher Stellenwert für Sensibilität

Dass es nicht auf die einzelne Mail ankommt, sondern das Umfeld, dem sie entspringt und in dem sie kursiert, geht aus einem Forschungsprojekt des Instituts für Performance Management an der Leuphana Universität Lüneburg hervor. Sie sehen grundlegende Aufgaben: „Zu einer guten Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gehört neben Vertrauen auch, Mitarbeiter bei Entscheidungen zu beteiligen und sensibel für ihre Bedürfnisse zu sein – auch ohne Face-to-face-Kontakt“, so die Studienleiterin, Professorin Sabine Remdisch. Auf der Informations- und Kommunikationsebene sei entscheidend, dass Chefs sensibel kommunizieren, insbesondere im Schriftverkehr, wo nonverbale Signale entfallen. „Führungskräfte sollten beispielsweise ihre Formulierungen in E-Mails kritisch prüfen und sich durch Rückfragen versichern, ob eine Botschaft wie gewünscht angekommen ist.“

Mitarbeiter zum Nachfragen ermutigen

Außerdem sei hilfreich, Informationen nach festen Regeln auszutauschen, die Verlässlichkeit demonstrieren. Sprich: Gesprächsergebnisse sowie nächste Schritte und Ziele für alle Beteiligten einsehbar festzuhalten. Um einseitige Kommunikation zu vermeiden, sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu Nachfragen ermutigen. „Vor allem Personen an entfernten Standorten müssen das Gefühl haben, dass ihr Chef Interesse zeigt und ansprechbar ist“, erklärt Remdisch. Beim Einsatz von Medien in der Führungskommunikation empfiehlt die Personal- und Organisationspsychologin, anlassbezogen zu handeln. „Allgemeine Informationen können Führungskräfte über E-Mails weitergeben, bei konfliktbezogene Inhalten oder persönlichen Themen sollten sie lieber das persönliche Gespräch wählen.“

Führen auf Distanz ist möglich

Der bedachtsame Umgang mit dem rechten Zeitpunkt für eine Führungs-Mail erlaubt vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis Rückschlüsse auch auf deren Aufbau und Inhalt. „Reflektiert und sensibel kommunizieren“ nennen das die Lüneburger Wissenschaftler und geben Führungskräften drei Empfehlungen mit auf den Weg für das elektronische „Führen aus der Distanz“:

  • E-Mails vor dem Versenden noch einmal kritisch auf zweideutige Formulierungen und Reizwörter prüfen
  • Wirkung der eigenen Kommunikation regelmäßig überprüfen
  • Rückfragen stellen, um Missverständnisse und Verstimmungen zu vermeiden

Sie empfehlen zudem, Medien anlassbezogen einzusetzen uns bei konfliktreichen und persönlichen Themen Face-to-face-Kommunikation zu bevorzugen.

Veränderung in großem Rahmen

Genauso, wie sich die Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern nicht auf die Frage „Mail oder nicht Mail?“ reduzieren lässt, fügen sich die Herausforderungen an die Dialogfähigkeit der Chefs in ein größeres Bild: den gewandelten Umgang mit den individuellen Ressourcen von Teammitgliedern. Barbara Liebermeister, Gründerin und Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt, geht auf Basis ihrer Studie „Alpha Intelligence – Was Führungskräfte von morgen brauchen“ davon aus, dass sich im digitalen Zeitalter Führung grundsätzlich wandeln und auf immer enger vernetzte Strukturen aufbauen muss. Hier entscheidet aus ihrer Sicht „zunehmend die soziale und emotionale Intelligenz der Führungskräfte über deren Erfolg“.

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