Feedback statt Tirade

24. Oktober 2011

Kritikgespräche erfüllen die einen (die sie führen wollen) mit Unwohlsein, die anderen (die dort hinzitiert werden) mit Schrecken. Beides lässt sich im Sinne konstruktiver Kritik und ergebnisorientierter Führung leicht vermeiden. Davon sind erfahrene Coaches überzeugt.

Kritkgespräche gehören hinter verschlossene Türen

Das gröbste Foul des Trainers: die Öffentlichkeit seiner Schimpftirade. Kritikgespräche, da sind sich alle auf dem Markt erhältlichen Ratgeber einig, gehören hinter verschlossene Türen und unter vier Augen. Das hat mit Vertraulichkeit zu tun, mit der Fürsorge für den Kritisierten. Das hat mit der größeren Offenheit zu tun, in der ein solches Gespräch dann geführt werden kann. Und das ist dem Ziel geschuldet, dass ein konstruktives Ergebnis nicht darunter leiden soll, dass öffentlich angeprangerte Fehler unter Dritten als Vorurteil weiterleben. Fußballprofis mögen da härter im Nehmen sein (Bruno Labbadia einst: „Mund abbuzze, weitermachen!“), im Unternehmensbiotop ist öffentliche Schelte eine Belastung für das weitere Miteinander.

Dies betrifft auch das verschiedene Herangehen an ein Kritikgespräch verglichen mit einem normalen Mitarbeitergespräch. Michaela Schwake, Diplom-Pädagogin und Coach mit 15 Jahren Berufserfahrung in der Handel-, Gastronomie- und Dienstleistungsbranche am Point of Sale und in der Personalentwicklung, macht den feinen Unterschied deutlich: „Dies ist ein Wording-Thema und hängt sehr stark vom Unternehmen bzw. dem Grad der Standardisierung der Gesprächskultur ab.“ In der Praxis werde das Mitarbeitergespräch oft mit dem Jahres(ziel)gespräch gleichgesetzt, um das vergangene Jahr zu reflektieren und Ziele für das neue Jahr zu vereinbaren. Kritikgespräche dagegen würden oft adhoc und anlassbezogen geführt, wobei der Begriff „Kritik“ stets negativ besetzt werde – im Gegensatz zum Beispiel zur „Kulturkritik“ in den Medien, die sich regelmäßig auch positiv äußert. Diese Funktion bevorzugt auch Schwake, wenn sie fordert: „Konstruktive Kritikgespräche dagegen sollten häufiger stattfinden, gerade eben um regelmäßig Feedback zu geben, ob der Weg, um diese vereinbarten Ziele zu erreichen, auch optimal ist.“ Ihre Klienten stellten dann häufig fest, dass Gespräche in der Praxis durch ihre Regelmäßigkeit häufig nur einige Minuten dauern und dennoch wirksam sind.

Die wahre Kunst ist der Beginn des Gesprächs, der erste Satz. Für manchen, dem schon der Gedanke an ein Kritikgespräch Schauder verursacht, ist dieser schon Grund genug, den unerfreulichen Termin auf den Sankt- Nimmerleins-Tag zu verschieben. Dabei sind, folgt man Business-Coach Simone Brunner, die Regeln dafür ebenso eindeutig wie überzeugend. Allerdings verlangen sie vor allem eines: Nicht lange im Sinn einer vermeintlich freundlichen Atmosphäre herumzureden, sondern gleich auf den Punkt zu kommen. „Beim Einstieg in ein Kritikgespräch ist es besonders wichtig, den konkreten Anlass zu benennen, der zu diesem Gespräch geführt hat. Gerade zu Beginn sollte keine Aufzählung alter Fehler erfolgen, sondern Probleme am Beispiel konkret und sachlich dargestellt werden.“ An diesem Punkt sei eine Schilderung der Ereignisse von beiden beteiligten Parteien unabdingbar. Dadurch haben beide Seiten das Wort und es kann neutral weiterverfahren werden. Genauso wichtig sei es, schon zu Beginn ein Ziel festzulegen, mit dem beide Seiten einverstanden sind.

Aus Fehlern kann man lernen

 Tobias Judmaier, auf Lerncoaching und Stressmanagement spezialisiert, empfiehlt hier:

„Beschreiben Sie das beobachtete Verhalten des Kritisierten und machen Sie positive Veränderungsvorschläge im Stil von ‚das nächste Mal können Sie das besser so und so machen‘. Stellen Sie fest, dass Fehler menschlich sind und jedem passieren können. Aus Fehlern lernt man, deshalb muss man sie nicht als Bedrohung sehen.“

Eine beherrschte, verbindliche und sachliche Sprache ist dabei unverzichtbar. Wer laut wird oder die Stimme überschnappen lässt, wie damals „Trap“, der hat schon verloren. Damit derart planvolles und überlegtes Handeln überhaupt erst möglich wird, müssen Kritikgespräche gut vorbereitet sein. Auch wenn der Abstand zwischen Anlass und Gespräch vernünftigerweise kurz ist, lohnt sich das Zeitinvestment in die Aufbereitung der Kritikpunkte und die Vorbereitung auf Gegenargumente und Widerstand in jedem Fall.

Petra Kirst, Dozentin für Business Behaviour bei der Steinbeis Business Academy, rät zur 5-Schritt-Methode:
Schritt 1: Neutraler Faktenbericht ohne Emotion und ohne Wertung
Schritt 2: Ich-Botschaften formulieren, mögliche Konsequenzen aufzeigen.
Schritt 3: Weshalb hat die andere Person so gehandelt? Welche positive Absicht hatte sie? Hypothesen bzw. Vermutungen werden gebildet. Wechseln Sie die Perspektive, vielleicht hat die Person, von ihrer Seite aus gesehen, gar nicht so unrecht.
Schritt 4: Klare Erwartungen formulieren. Eventuell Regelungen für Ausnahmen ausarbeiten.
Schritt 5: Win-win-Situation herstellen: Jemand ändert sein Verhalten nur, wenn er auch einen positiven Nutzen darin erkennt. Achtung: Keine versteckten Vorwürfe im Gewinn verpacken. Der Gewinn sollte für beide Seiten attraktiv sein.

Die Erfahrung von Personalverantwortlichen, die das Kritikgespräch im Sinne einer produktiven Mitarbeitersteuerung nutzen, zeigt, dass konstruktive Kritik eines der wichtigsten Führungsinstrumente überhaupt ist. Michaela Schwake: „Kritik gibt Orientierung, ist zukunftsgerichtet und ergebnisorientiert. Nur durch sie kann der Mitarbeiter seine Stärken erkennen und erfahren, welche Bereiche seiner Arbeit noch optimiert werden sollen.“ Sie empfiehlt daher, beim Einsatz von Kritik den Aspekt der positiven Verstärkung im Auge zu behalten. „Das erwünschte Verhalten sollte genauso häufig betont und gelobt werden, wie das unerwünschte Verhalten kritisiert wird.“ Dabei beziehe sich eine solche produktivitätsorientierte Kritik nicht nur auf das Verhalten einer Person. Es sei ebenso wichtig, Prozesse und Ergebnisse zu regelmäßigen Zeitpunkten kritisch zu analysieren und mit dem Ziel abzugleichen.

Konstruktive Kritik als regelmäßiger Dialog

Auch Michaela Schwake hat eine ganz persönliche Empfehlung für die Dosierung von Kritikgesprächen: weg vom akuten Anlass, hin zum dauerhaften Dialog – letztlich also die Aufhebung der Grenze zwischen Kritik- und Mitarbeitergespräch. „Der Schlüssel zum Erfolg, und damit auch die Herausforderung für die Führungskraft, liegt darin, konstruktive Kritik als eine regelmäßige Routine in das Tagesgeschäft zu integrieren. Durch einen positiven Umgang wird es dann zu einem erstrebenswerten Input von außen für die Mitarbeiter“, sagt sie. „Die Einstellung zum Thema Kritik in den Köpfen muss sich drehen. Dazu sollte der Vorgesetzte bereit sein, auch Kritik von seinen Mitarbeitern anzunehmen. Es werden dann Zeiträume vereinbart, um das gewünschte Verhalten oder den optimierten Prozess zu entwickeln.“

Ein großes Hindernis auf dem Weg zu einem effizienten und erfolgreichen Kritikgespräch haben die Coaches im Rahmen ihrer Arbeit dort ausgemacht, wo Personalverantwortliche gebrannte Kinder sind: bei der richtigen Wortwahl. Gilt für solche Gespräche das gleiche wie bei einem Zeugnis: größtmögliches Wohlwollen? Im Prinzip ja, meint Michaela Schwake, hilfloses Schweigen und Wegschauen sei darunter aber nicht zu verstehen: „Eine Führungskraft sollte immer wohlwollend gegenüber ihren Mitarbeiter agieren“, sagt sie. „Es ist jedoch kein Zeichen von Wohlwollen, stillschweigend zuzusehen, wie ein Mitarbeiter falsch handelt, sich nicht weiterentwickelt oder andere unter ihm leiden, nur weil man sich vor Kritik scheut.“ Aus der Perspektive des Wortursprungs bedeute Kritik die Kunst des Beurteilens im neutralen Sinne. „Daher betrachte ich Kritik als positives Führungsinstrument in Abgrenzung zum negativen Klischee der Kritik als unbedachtes Heraussagen ohne großes Nachdenken. Wenn eine Führungskraft Kritik konstruktiv formuliert, zeigt sie natürlicherweise Wohlwollen und Respekt.“

Petra Kirst macht auf den feinen Unterschied aufmerksam, der sich bei der Stoßrichtung der Kritik ergibt:

„Stellen Sie niemals die Person infrage. Unterscheiden Sie zwischen der Person und ihren Handlungen. Verzichten sie auf Vorwürfe und persönliche Angriffe. Bleiben Sie auf der Sachebene, immer in gleicher Augenhöhe.“

Entsprechend wichtig ist es denn auch, dem Kritisierten eine Chance zu geben. „Wer den Boden für fruchtbaren Austausch bereitet, vermeidet innere Verweigerung, Angst und Resignation beim Kritisierten“, bringt Susan Burger den Wert eines solchen Angebots auf den Punkt. Kritisierte Mitarbeiter bräuchten während des Gesprächs immer wieder die Gelegenheit, sich zu dem Thema äußern zu dürfen. Erst dadurch werde der Dialog konstruktiv und könne der Gesprächspartner unbewusstes Verhalten erkennen und verändern. Und wenn es wirklich mal ernst wird? Wenn schlimme Verfehlungen starke Worte erfordern? „Wenn Sie jemand im Kritikgespräch zerlegen, sollten Sie ihn hinterher auch wieder zusammensetzen. Oder ihm eine Tube Uhu mitgeben“, spitzt Diplom-Psychologin Susanne Winkelmann (siehe Interview) die entsprechende Empfehlung zu. „Runterputzen und stehenlassen geht gar nicht. Das ist schädlich für das ganze Unternehmen.“

Auch für Gegenvorschläge dankbar sein

Tabu ist deshalb die Delegation von Kritik an Dritte: „Kritik zu üben und Kritikgespräche zu führen ist definitiv eine Führungsaufgabe, die nicht delegierbar ist“, macht Michaela Schwake klar. Zumal das Ergebnis eines effizienten Kritikgesprächs wieder Input für erfolgreiches Führen liefert – und Reflektionen zur Qualität der eigenen Arbeit: „Wachstumsförderndes Feedback ist ein hilfreiches kommunikatives Instrument zur Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter“, sagt Susan Burger. „Es ermöglicht, Missverständnisse auf beiden Seiten zu beseitigen oder zu verhindern und klärt immer wieder den Weg zur Zielerreichung ab.“

Und Michaela Schwake empfiehlt grundsätzlich das Motto: „Kontakt schafft Sympathie“. Sie sagt: „Je häufiger sich Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern durch bewussten Kontakt oder Gespräche beschäftigen, umso besser kennen sie ihre Mitarbeiter und finden den entsprechenden Zugang zu den verschiedenen Charakteren. Die Sprache des Gegenübers zu sprechen und sich durch einen Perspektivenwechsel in den Gesprächspartner hineinzuversetzen, sind wichtige Aspekte, die durch eine gute Vorbereitung zum Tragen kommen.“

Und wie geht man mit Gegenvorschlägen um, die aufgrund der eigenen Erfahrung wenig bringen? Oder, schlimmer noch: Die etwas bringen, aber nicht ins eigene Konzept passen? Coach Schwake empfiehlt Gelassenheit und offene Worte. „Danke für jeden Gegenvorschlag! Denn dadurch entstehen Diskussionen und neue gemeinsame Lösungen. Man soll sich bewusst sein: Der eigene Blick auf die Welt ist nicht der einzige …“ In einer offenen Gesprächskultur könne der Vorgesetzte natürlich aus seinem Erfahrungsschatz berichten und der Mitarbeiter davon profitieren. Wichtig sei nur: „Überzeugen statt überreden oder mit Hilfe von Autorität durchsetzen.“ Häufig sind, so ihre Erkenntnisse aus der unternehmerischen Praxis, die Erfahrungen der Führungskräfte nicht immer identisch mit der aktuellen Situation. Viel hänge auch davon ab, ob eine Führungskraft prozess- oder ergebnisorientiert führe. „Je erfahrener und qualifizierter der Mitarbeiter ist, desto mehr Freiheiten sollte man ihm einräumen und desto mehr liegt der Fokus auf der Ergebnisorientierung.“

Auf Trappatonis Tirade überigens folgte am Wochenende danach zuhause ein maues 0:0 der Bayern gegen Bochum. Der Zug zur Tabellenspitze war endgültig abgefahren. Meister in dieser Saison wurden die „Roten Teufel“ vom Betzenberg unter Otto Rehhagel. Der äußerte sich später in einem SPIEGEL-Interview über sein Erfolgsrezept so: „Ich würde aber niemals einen Spieler oder einen Trainer an den Pranger stellen. Ich möchte konstruktive Kritik üben.“ In einer „Eloge auf den Spielerversteher“ fasste die Sportredaktion der Süddeutschen Zeitung das Resultat solchen Denkens in einem Satz zusammen: „Rehhagel ist keiner, der den einzelnen Spieler verbessert – er ist ein Trainer, der aus 23 Spielern eine bessere Mannschaft formt.“

investor relations