Konflikte haben ihren Preis

12. Februar 2018

Wenn Konflikte in vielen Unternehmen nicht aktiv angegangen werden, schlägt sich das negativ in der Bilanz nieder. Das Thema offen beim Namen zu nennen und Bewusstsein für die entstehenden Folgen zu schaffen, ist aus Sicht eines Controlling-Professors ein erster Schritt zur Lösung des Problems.

„Zehntausend Euro und mehr“ – mit diesem Preisschild hat Prof. Dr. Karsten Munscheck von der Hochschule Fresenius jetzt die Kosten eines Konflikts im Unternehmen beziffert. Die Größenordnung ist dabei abhängig von der Anzahl der Beteiligten und der Unternehmensgröße. „Sind in einem Großkonzern mehrere Abteilungen über einen längeren Zeitraum verwickelt, können diese auch auf einen zweistelligen Millionenbetrag anwachsen. Und das, ohne dass das den Parteien bewusst ist.“

Kostenfaktor wird latent ignoriert

Bei seiner Antrittsvorlesung an der Hochschule hatte der Professor für Controlling und Finanzen mit der Bepreisung von Konflikten auf eine latente Ignoranz dieses Kostenfaktors in deutschen Unternehmen aufmerksam gemacht. Denn kaum eine Firma weise ihn bisher als eigene Position in der Bilanz aus. Wahrgenommen würden sie vor allen in Form von Umsatzrückgängen, Krankheitskosten oder als Aufwand in der Personalabteilung, wenn neue Mitarbeiter oder Zeitarbeitskräfte gesucht werden müssen, um die Folgen von Konflikten zu neutralisieren.

Wer mag schon Konflikte zugeben?

Als Ursache für die derzeitige Vermeidungsstrategie beim Umgang mit dem Thema sieht der Wissenschaftler nicht zuletzt die Tatsache, dass „Konfliktkosten“ gleich aus zwei unangenehmen Begriffen zusammengesetzt ist, die dort wo sie aufschlagen, wieder eine Art inneren Konflikt auslösen: Wer gibt schon gerne zu, dass es Konflikte gibt? Und wer braucht eigentlich noch eine weitere Kostenart?

„Schattenrechnung“ als Ausweg

Munschek sieht einen Ausweg aus dem Dilemma: „Zur Messbarkeit der Konfliktkosten ist die Einführung einer Schattenrechnung erforderlich, aus der hervorgeht, welche Kosten auf Konflikte zurückzuführen sind. Klingt kompliziert, ist aber in Anbetracht der Höhe der Konfliktkosten eine lohnende Investition.“ Das setze allerdings voraus, dass Vorstände, Geschäftsführer und Abteilungsleiter akzeptieren, dass es Konflikte in ihrem Bereich gibt und offen damit umgehen.

Bewusstsein über Auswirkungen fehlt

Die Bereitschaft, sich offen mit dieser Problematik zu befassen, ist aus Munscheks Sicht jedoch nur schwach ausgeprägt: „Konflikte werden häufig geleugnet. Hierzu trägt sicher bei, dass sich die wenigsten über das Ausmaß der negativen Auswirkungen bewusst sind. Viele wissen auch nicht, wie sie Konflikte lösen sollen.“ Am häufigsten sind nach seiner Erfahrung Konflikte über Zuständigkeiten, die Arbeitsverteilung oder die Arbeitsweise in einem bestimmten Bereich.

Kosten konkret zuordnen

Ein Wandel in der Unternehmenskultur – ausgehend von der Unternehmensleitung – weist einen Ausweg: „Ein erster Schritt ist die Aufklärung darüber, dass es Konflikte gibt und daraus Kosten entstehen können“, so Munscheck. Dann sei es wichtig, Kosten konkret den Konflikten zuzuordnen und diese zu messen. „Wir raten außerdem dazu, ein Konfliktmanagementsystem mit klaren Zuständigkeiten zu etablieren.“

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