Nachwuchskräfte verändern die Firmenkulturen

1. April 2017

Nicht allein die „Generation Y“ bringt Unternehmen auf Online-Kurs. Längst sind alle Altersgruppen ergriffen von der Veränderung, die Internet und mobile Kommunikation angestoßen haben – und die von den Firmen übergreifende Lösungen verlangt.

Generation Y
  • Berufseinsteiger mit starkem Bezug zur Online-Welt leiten Veränderungsprozesse im ganzen Unternehmen ein.
  • Der Wandel bei Erwartungen und Karrierezielen betrifft nicht allein die Generation Y, sondern alle Altersgruppen.
  • Indem Führungskräfte die Wünsche der nachwachsenden Generation aufgreifen und in die Firmenkultur einbetten, machen sie ihr Unternehmen zukunftsfest.

Es ist noch gar nicht so lange her, da hat das IBM Institute for Business Value einen Report unter dem vielsagenden Titel „Myths, exaggerations and uncomfortable truths - The real story behind Millennials in the workplace“ publiziert. Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht darin die „Generation Y“, häufig beschworen, wenn es darum geht, den wachsenden Einfluss von Internet-Affinität auf die Arbeitskräfte von heute und morgen zu beschreiben. Dabei mag es naheliegen, diesen Faktor einer einzelnen, zwischen 1980 und 1995 geborenen Generation in die Schuhe zu schieben. Der Realität wir es allerdings nicht gerecht. Vielmehr deuten alle Anzeichen darauf hin, dass sich „Onliner“ in allen Altersklassen bewegen und dort zu Veränderungen der Arbeits- und Firmenkultur beitragen.

Mythen entzaubert

Es seien Mythen, schreibt das Institut, dass „Ypsiloner andere Karriereziele und Erwartungen als Erwerbstätige älterer Generationen“ hätten oder „permanent gelobt werden wollen und der Auffassung sind, dass alle Mitglieder ihres Teams für ihre Leistungen ausgezeichnet werden sollten“. Auch die Sucht nach der digitalen Welt (Stichwort: digital addicts), in der es alles online zu erledigen und gemeinsam zu nutzen gelte, treffe nicht zu, ebenso wenig wie die Neigung, eher als Angestellte anderer Generationen zu einem anderen Arbeitgeber zu wechseln, wenn sie sich ihrer Auffassung nach im Rahmen ihrer Anstellung nicht verwirklichen könnten.

Unternehmensziele oft unbekannt

Noch drastischer formulieren die IBM-Forscher ihre „unangenehmen Wahrheiten“, die über die vermeintlich klaren Grenzen der Kohorten hinausgehen. Quer durch die Belegschaften befänden sich die Mitarbeiter „im Dunkeln“ – und zwar darüber, welche Strategie ihr Unternehmen eigentlich verfolge, heißt es dort. Einig dagegen seien sich die Angehörigen aller Generationen, dass die Kundenerfahrungen mit ihrem Unternehmen „poor“ sind. Und dass sie sich selbst alle bereitwillig auf neue Technologien einließen, wenn nur ihre Firmen schneller in deren Annahme und Integration wären.

Einfache Schlussfolgerung

Die Schlussfolgerungen daraus in Richtung Personalarbeit und Führung könnten zwar in einem Lehrbuch für den Umgang mit der Generation Y stehen. Tatsächlich aber wirken sie sich auf jede Altersgruppe positiv aus: Konzentriert euch auf den Einzelnen. Schafft eine Arbeitsatmosphäre, die Zusammenarbeit unterstützt. Räumt der Kundenerfahrung Vorrang ein. Schaut regelmäßig in den Spiegel und prüft, was ihr dort seht. Holt alle ins Boot.

Impulse für Veränderung

„Die Generation Y ist der Katalysator für Veränderung“, schlussfolgert das IBM Institute. Als erste digitale Generation, die in die Arbeitswelt drängt, bringe sie Unternehmen so in Bewegung, dass diese für künftige Generationen vorbereitet sind, egal wie sie heißen. Zudem sorgt sie dafür, dass die Firmen sich darauf besinnen, das Können und Wissen der aktiven Generationen produktiv zu halten, egal aus welchem Jahr diese kommen.
Damit bestätigt sich, was die Unternehmensberatung Kienbaum schon 2010 als Definition der „Generation Y“ formuliert hat.

„Das Erleben von gemeinsamen politischen, sozialen und wirtschaftlichen Ereignissen und Einflüssen im bisherigen Lebensverlauf hat dazu geführt, dass die Mitglieder der Generation Y gemeinsame Präferenzen und Motive bezüglich der Arbeitswelt zeigen.“
„Obwohl sozio-demographische Faktoren wie Geschlecht, Familienstand und gegenwärtiger (beruflicher) Status Einfluss auf die Präferenzen haben, kristallisieren sich sieben Attribute heraus, die für die gesamte Generation relevant sind: Herausfordernde Arbeit, Vergütung, Kollegiales Arbeitsumfeld, Standort, Karrieremöglichkeiten, Work-Life Balance und Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten.“

Neue Ansprüche an Führung

Daraus lässt sich unschwer ableiten, dass die typischen Merkmale der Generation Y alles andere als exklusiv für diese Altersgruppe sind. Sie zählen auch bei allen anderen, die noch mitten in der Arbeit stehen, zu Schlüsselfaktoren für attraktive Arbeitsplätze. Wie Personalverantwortliche darauf reagieren sollten, lässt sich einem „White Paper“ aus 2016 entnehmen, ebenfalls von Kienbaum: „Die Generation Y ist auf dem Vormarsch und stellt neue Ansprüche an Führungskräfte: Ihre Wünsche müssen aufgegriffen und in die Unternehmenskultur eingebettet werden. Nur so können sich Firmen zukünftig als attraktiver Arbeitgeber präsentieren.“

Eingehen auf individuelle Lebensentwürfe

Der griffigste Ansatzpunkt ist der Unternehmensberatung Ernst & Young zufolge dabei die persönliche Motivation durch Führungskräfte – ebenfalls schon für frühere Generationen ein probates Mittel. „Die sehr niedrige Motivation der jüngeren Arbeitnehmer ist ein Alarmsignal“, sagte Ana-Cristina Grohnert, Managing Partner bei EY, bei der Präsentation der „Jobstudie 2015“ von E&Y. „Unternehmen müssen sich besser auf die veränderten Bedürfnisse und Ansprüche der jungen Generation einstellen und die Arbeitswelt der Zukunft für die nachfolgenden Generationen gestalten.“ Das bedeute mehr Flexibilität – sowohl zeitlich als auch örtlich – sowie stärkeres Eingehen auf individuelle Lebensentwürfe und weniger starre Strukturen, skizzierte sie den geforderten Kulturwandel.

Mentor statt Chef

Gefragt sind nach Gronerts Worten „Führungskräfte, die sich immer weniger als der ‚klassische Chef‘, sondern mehr als Mentor verstehen. Junge Mitarbeiter erwarten, dass ihre Chefs sie bei den immer komplexer werdenden Aufgaben in einer zunehmend unübersichtlich werdenden Arbeitswelt unterstützen und anleiten. Insgesamt gewinnt die individuelle Gestaltung der Lebensverhältnisse – im Job, in der Familie, in der Freizeit – für sie immer mehr an Bedeutung.“

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