Planung statt Angst

24. April 2013

Es steht nicht im Ausbildungsplan und nicht im Weiterbildungskonzept: Wie es für die Mitarbeiter weitergeht, wenn ein Unternehmen den Besitzer wechselt - aus welchem Grund auch immer. Dabei könnten sowohl der Unternehmer wie auch seine Mitarbeiter sich in aller Ruhe auf den „Tag danach“ vorbereiten. Eine Aufgabe, bei der Personalabteilungen eine Schlüsselrolle zukommt, meinen die Nachfolge" und Übernahme"Experten Thomas Öchsner und Georg W. Moeller.

Vorbereitung auf Nachfolge: eine Aufgabe der Personalabteilungen

Die betriebliche Nachfolge zu regeln ist für viele Unternehmer eine große Herausforderung. Meistens lassen sich die Betroffenen lange treiben, bis sie von externen Faktoren zu einer Entscheidung gedrängt, hin und wieder auch gezwungen werden.

Sich auf die eigene Rolle in einem Unternehmen vorzubereiten, das den Besitzer wechselt, wäre für viele Mitarbeiter eine große Herausforderung. Denn der Wechsel in der Firmenleitung ruft Unsicherheit, Angst und teils Schrecken bei der Belegschaft hervor. Die Folge ist nicht selten eine unüberlegte Kurzschlussreaktion in Form einer übereilten Kündigung.

Es ist ganz offenkundig: Die menschlichen Faktoren eines Besitzerwechsels in Unternehmen sind auf beiden Seiten jene, auf die man am wenigsten vorbereitet ist oder vorbereitet sein will. Für viele mag eine Art Selbstschutz dahinter stecken – schließlich betrachtet man solches Ungemach am liebsten aus weiter Ferne, während man sich beim sehr unwahrscheinlichen Lottogewinn nur zu gern eine Chance ausrechnet. Wie die Faktoren ist das Verhalten zutiefst menschlich. Weshalb wir bei möglichen (wie auch nötigen) Firmenübergaben oder -verkäufen immer wieder einen regelrechten inneren Verdrängungswettbewerb beobachten.

Betrachten wir zunächst die eine Seite der Medaille: Hat der Unternehmer zu lange gewartet und damit die Möglichkeit einer ausreichenden Vorbereitung versäumt, sind die wesentlichen Ziele, wie Alterssicherung, Absicherung des Unternehmens etc. nur noch erschwert realisierbar. Der Grund ist hierfür möglicherweise Angst, die Führung aus der Hand geben zu müssen und sich vermeintlich in seiner Entscheidungskraft geschwächt zu sehen. Eine Strukturierung des Nachfolgeprozesses kann hier unterstützen und so den Weg für die wichtige eigene agierende Rolle bereiten.

Die Strukturierung des Nachfolgeprozesses in vier Phasen

Die Phase der Orientierung und Zielfindung

Dafür bietet sich zunächst eine Phase der Orientierung und Zielfindung an. Oft verläuft sie unbewusst, obwohl sie ganz wesentlich den kompletten nachfolgenden Prozess beeinflusst und steuert. Die Herausforderung besteht darin, die emotionalen und rationalen Anforderungen, Faktoren, Ziele etc. bewusst transparent zu machen und in Einklang mit der derzeitigen, aber auch zukünftigen Lebensplanung zu bringen. Nichts hindert eine Personalabteilung daran, prophylaktisch ähnliche Prozesse innerhalb der Personalentwicklung anzustoßen und auf Strukturen hinzuarbeiten, die diese Prozesse unterstützen. Eine gemeinsame Sprache mit der Firmenleitung ist hier absolut von Nöten, die Kommunikation zwischen Unternehmer und Belegschaft stets aufrecht zu halten. So werden Gerüchte vermieden und Sicherheit gegeben.

Die Phase der Vorbereitung

Die Phase der Vorbereitung beginnt mit dem Prozessschritt der Szenario-Entwicklung. Begleitet von einem Unternehmerberater wird eine Vielfalt von möglichen Optionen herausgearbeitet und auf ideale Realisationsmöglichkeiten untersucht. Je nach Größe und Komplexität der Übergabe entwickelt der Unternehmer auch einen Plan B, falls die ideal erscheinende Übergabeprozedur nicht realisiert werden kann. In der Folge erstellen der Unternehmer und sein Berater eine detaillierte Übergabeplanung. Fachspezialisten werden in diesem und dem nächsten Prozessschritt benötigt und hinzugezogen. Steht die Planung, folgt die Vorbereitung der Übergabe. Nichts hindert eine Personalabteilung daran, prophylaktisch ähnliche Szenarien innerhalb der Personalentwicklung aufzubauen und Kräfte freisetzen zu helfen, die diese Prozesse unterstützen.

Die Phase der Übergabe

In der Phase der Übergabe werden Verträge ausverhandelt und unterzeichnet. Unmittelbar danach beginnt die miteinander abgestimmte Kommunikation an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und andere Parteien. Dieser Schritt ist vornehmlicher Auftrag des bisher Führenden, ein Akt der Stärke und Souveränität. In diesem Zusammenhang stellt der Übergeber den Übernehmer offiziell vor. Es geht hier ausschließlich um die harten Faktoren. Das Zeitfenster für die eigentliche Übergabe sollte nicht zu lang bemessen sein, sonst besteht die Gefahr, dass man sich verzettelt oder das abgestimmte Paket wieder aufschnürt. Nichts hindert eine Personalabteilung daran, prophylaktisch den Umgang mit solchen Szenarien in Aus- und Weiterbildung zu integrieren – und somit Strukturen zu schaffen, die diese Prozesse unterstützen. Der hautnahe Schulterschluss zur Geschäftsleitung, zum Inhaber des Unternehmens sorgt nicht nur in der Personalabteilung sondern in der gesamten Belegschaft für Klarheit und somit auch für Sicherheit.

Die Phase der Integration

In der Phase der Integration der neuen Führung werden schließlich die geschlossenen Verträge und Vereinbarungen umgesetzt. Viel wichtiger als dieser eher technische Aspekt ist jedoch die Integration des Nachfolgers in das Unternehmen. Dies ist für beide Seiten wichtig. Der Nachfolger will und muss erfolgreich sein und der übergebende Unternehmer will seine persönliche Reputation gewahrt wissen. Da hilft es natürlich enorm, wenn schon in der Vorbereitung Übereinkunft in Sachen Führungsstil und Wertekanon erzielt wurde – ein Wunschzustand, der bei zwangsweisen oder unfreiwilligem Besitzerwechsel nicht herbeigeführt werden kann und dann zu großen Reibungsverlusten führt. Umso bedeutsamer ist die Aufgabe für eine zukunftsorientierte Personalabteilung, auf eine von der Führungsperson unabhängige Handlungsfähigkeit von Teams und Strukturen hinzuarbeiten. Nichts kann sie daran hindern, denn die gleichen Grundlagen, die bei einem großen Wechsel gefragt sind, eignen sich eins zu eins auch zur Umsetzung der vielen kleinen Veränderungen, denen jede Firma, jeder Bereich, jede Abteilung, jeder einzelne Mitarbeiter im Lauf der Zeit unterworfen ist.

Durch die Vielschichtigkeit eines Eigentümerwechsels und die betroffenen Ebenen der Rationalität und Emotionalität empfiehlt es sich für den Unternehmer wie für Personalverantwortliche, sich bei der Vorbereitung wie bei der Umsetzung nicht nur auf Bordmittel zu verlassen. Dies vermeidet falsche Abzweigungen und Sackgassen, die einem auf dieser selten befahrenen Strecke in vielerlei Hinsicht begegnen. Das führt zu Frust und zu betrieblichen Spannungen. Frühzeitige Vorbereitung und kontinuierliches Training dagegen bringen die Reisenden auch bei einem Grenzübertritt relativ entspannt ans Ziel.

Die Autoren

Georg W. Moeller, Business Coach (IHK) und Hotelier, http://www.GWM-Coaching.de, und Thomas Öchsner, Geschäftsführer und Gesellschafter, Resultate Gesellschaft für Unternehmensentwicklung im Mittelstand mbH, http://www.resumi.de

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