Wie Qualitätsbewusstsein Anker wirft

2. November 2016

Die in Deutschland beliebte „Null-Fehler-Strategie“ ist vielfach Teil des Qualitätsmanagements. Statistiken und Vorschriften allein schaffen jedoch nur selten bewusste Handlungsweisen – so die Expertenrunde dieser Ausgabe.

Wenn Mitarbeiter wüssten, wie viel leichter Qualität ihnen die Arbeit macht…

Wir stellen fest, dass mitunter der Bedarf für eine präventive Zusammenarbeit mit dem Qualitätswesen nicht transparent genug ist. Um ein Qualitätsbewusstsein grundsätzlich zu verankern, braucht es die organische Einbindung in die Unternehmensstruktur, idealerweise durch Qualitätsverantwortliche in den Teams und regelmäßige Soll/Ist-Abgleiche. Wir nutzen auch monatliche QM-Zirkel und interne Audits dafür. Qualifizierung und Coaching schaffen positive Erfahrungen und hohe Transparenz – das motiviert und reduziert Ängste. Darauf lässt sich aufbauen – wenn einmal erkannt wurde, dass die Einhaltung von Prozessen und Standards ressourcenschonend wirkt, dann hat das Qualitätsmanagement viel erreicht.

Gisela Hartmann, Bereichsleitung Qualitätsmanagement in der Invitel Unternehmensgruppe, einem der führenden Anbieter für Prozess-Services in Deutschland.

Gängelei schafft kein Bewusstsein

In der neuen ISO 9001:2015 im Abschnitt 7.3 Bewusstsein werden neue Schwerpunkte gesetzt: Hier wird erstmals gefordert, dass die Mitarbeiter sich der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele des Unternehmens bewusst sein sollen, ebenso wie sie sich ihres Beitrags zur Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems bewusst sein sollen. Denn das Ziel all dieser Bemühungen ist der Kunde und die Zufriedenheit des Kunden. Wie Unternehmen das erreichen, beschreibt die aktuelle Norm nicht.
Immer noch ist in vielen Unternehmen nur der Qualitätsmanager für „Qualität“ verantwortlich. Und nur er. Die Mitarbeiter erleben „Qualität“ meist als Vorschriften, Gängelei, Kontrolle. Qualität wird reingeprüft, abgesichert, endkontrolliert.
Für ‚die Qualität‘ ist jedoch ein Zusammenwirken von Prozessen, Methoden, Werkzeugen und vor allem von Menschen nötig. Denn der Mensch und sein Qualitätsbewusstsein stehen im Mittelpunkt und er entscheidet maßgeblich über „die Qualität“. Doch Qualitätsbewusstsein kann nicht verordnet werden, es muss in den Mitarbeitern wachsen und sich entwickeln. Die Auswertungen und Statistiken der Qualitätsmanager zeigen immer wieder auf, dass Qualität durch Vorbeugung, nicht durch Prüfung erreicht wird. Die Prüfung ist eine teure und wenig zuverlässige Methode. Der Ausdruck „Qualitätskosten“ ist also irreführend. Er löst den Eindruck aus, dass damit nur die Kosten zur Sicherstellung der Qualität gemeint sind. Im Vergleich hierzu sind die Kosten für „Unqualität“ weit höher. Vorbeugung ist erforderlich, um Fehler nicht entstehen zu lassen. Kosten für Prüfungen sollten Zug um Zug verlagert werden auf Aufwendungen zur Erkennung von Fehlern, noch bevor sie sich auswirken können. Wie soll das aber in der Praxis funktionieren, ohne die grundsätzliche Mitwirkung aller Mitarbeiter und nicht nur weniger Experten?
Es ist deshalb Aufgabe der Geschäftsführung, durch Gestaltung von Führungsstil, Information, Klima und Motivation alle Maßnahmen zu ergreifen, um diese konkrete Anforderung umzusetzen.

Monika E. Krauskopf setzt bei ihrer Beratungsarbeit den Schwerpunkt auf die Prozessoptimierung durch Einbeziehung der Mitarbeiter.

Die Zukunft von Qualität „Made in Germany“

Qualität „Made in Germany“ wird auch in 20 Jahren noch ein Erfolgsfaktor für die deutsche Wirtschaft sein, aber mit einer anderen Ausrichtung als heute. In ihrem „Qualitätsleitbild für Deutschland“ hat die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) die entscheidenden Faktoren herausgearbeitet, mit denen Qualität „Made in Germany“ in einem immer komplexeren, global vernetzen High-Tech-Umfeld auch in Zukunft punkten kann.
Die größte Herausforderung angesichts des internationalen Wettbewerbsdrucks liegt darin, die Experimentierfreudigkeit und das Innovationstempo in Deutschland zu erhöhen. Qualitätsmanagementsysteme und -prozesse müssen grundlegend verändert werden, damit die deutsche Wirtschaft in Sachen Innovationstempo und time-to-market mithalten kann. Innovation braucht demnach mehr Intelligenz im Entwicklungs- und Produktionsprozess. Dann können sich Unternehmen von Produktentwicklern hin zu Systemanbietern für intelligente Lösungen entfalten. Hinzu kommt ein Paradigmenwechsel in Sachen Qualität: Sicherheitsaspekte rücken in den Vordergrund, die vom Kunden tatsächlich wahrgenommene Qualität spielt eine entscheidendere Rolle. Insofern ist es elementar, von der Entwicklung bis zur Produktion hochgradig interdisziplinär und kollaborativ zu arbeiten. Denn Deutschland hat noch erhebliches Potenzial, wenn interdisziplinäre Ansätze und vernetztes Denken bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zum Tragen kommen. Bildung, Forschung und Wirtschaft müssen früher und effektiver zusammengeführt werden. Zudem muss das deutsche Bildungssystem kontinuierlich erneuert und weiterentwickelt werden. Es muss in Aus- und Fortbildungskonzepte investiert werden, die das vernetzte Denken fördern.
Die deutsche Wirtschaft wird erheblich profitieren, wenn es gelingt, die traditionellen deutschen Tugenden à la „Made in Germany“ mit den neueren Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu verbinden: Geschwindigkeit, Vernetzung, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz.

Christoph Pienkoß, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ), einem der größten Qualitätsmanagement-Netzwerke in Deutschland

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