Bekommt Employability die Digitalisierungs-Kurve?

Für geringer Qualifizierte bringt der Wandel der Arbeitswelt und der Fortschritt der Technik nicht unbedingt Nachteile mit sich, meint Prof. Dr. Jutta Rump. Die Employability-Expertin rät Personalverantwortlichen allerdings zum grundlegenden Umdenken bei Schulung und Training.

Stimmt der Eindruck, dass die Beschäftigungschancen für Menschen ohne oder mit geringer Qualifikation abnehmen?

J.R.: Das ist kein aktueller Trend, das ist schon seit Jahrzehnten so. Wer sich an die 1970er und 1980er Jahre erinnert: Da ging es auf diesem Level richtig zur Sache. Denken Sie nur an die Telefonisten, Pförtner oder Büroboten. Mit jeder weiteren Technologiewelle hat es auch weitere niedrige Qualifikationen fortgespült, um im Bild zu bleiben. Das Neue jetzt ist, dass es erstmals signifikant auch mittlere Qualifikationen betrifft, die im Zuge der Digitalisierung gefährdet sind.

Ist die Komplexität der einzelnen Arbeitsplätze der einzige Grund dafür?

J.R.: Die Motive und Ursachen liegen woanders. Im ersten Schub wurden die Einfacharbeiten ausgelagert. Im zweiten Schub folgten jene Arbeiten, die sich automatisieren ließen. Dort sind dann aber auch keine Jobs mehr nachgewachsen. Neue Berufsbilder gab es in der Tat nur im komplexen Bereich. 

Ist Digitalisierung von Prozessen eher hilfreich oder hinderlich?

J.R.: Grundsätzlich können wir feststellen, dass Einfacharbeit digitalisiert wird, sobald sie sich digitalisieren lässt. Das ist aber nur eine Seite der Medaille. Denn es entsteht ein neuer Bedarf – die nach „Erfüllungsgehilfen“ innerhalb digitalisierter Prozesse. Stellen Sie sich eine komplexe elektrische Anlage vor, die gewartet oder bei der eine Störung behoben werden muss. Der Mangel an Fachkräften verhindert, dass sofort ein qualifizierter Problemlöser vor Ort ist. Was aber möglich ist: Ein Helfer, versehen mit einer Datenbrille, wird aus einem Kompetenzzentrum angeleitet, was er zu tun hat. Vielleicht sieht der Experte bei der Gelegenheit noch ein zweites, bisher unbekanntes Problem und kann das gleich auch noch beheben lassen. Das wird anderswo derzeit getestet. In Deutschland ist das nicht möglich, da darf an solche Aufgaben nur ein ausgebildeter Elektriker ran. Aber mir fallen da viele Branchen und Einsatzgebiete ein, in denen dies ein realistischer Ansatz für die Zukunft ist. Kurzum: Die Digitalisierung schafft neue Einfacharbeit.

Welche Rolle spielt die Fähigkeit zum "lebenslangen Lernen" beim Einzelnen?

J.R.: Das ist in der Tat ein kritischer Faktor und die zentrale Kompetenz für Employability schlechthin. Häufig stößt man da auf die Einstellung: Wer das nicht draufhat, der ist verloren. Das ist falsch. Personalverantwortliche sind gefordert, nachzuspüren, warum sich jemand mit dem Lernen schwertut, und gleichzeitig müssen sie seine wirklichen Talente erkunden. Auf dieser Basis können sie dann die „Lernmüden“ wieder aufwecken. Über Lernhappen per App auf dem Handy, über Gamification, übers Hobby – da sind viele Hilfsmittel verfügbar. Wenn es ihnen gelingt, einen Lernkontext herzustellen, der Spaß macht, und den Menschen die Angst vor Prüfungen zu nehmen, stehen die Chancen gut, dass der Weg zum Ziel führt. Das gilt für die fachliche Kompetenz genauso wie für die überfachliche.

Das ist also der Weg, auf dem Bildungsorganisationen oder Arbeitgeber Employability fördern können?

J.R.: Talente suchen und darauf eingehen – das ist die Aufgabe. Wobei ein bestimmter Paradigmenwechsel unumgänglich ist: Sie müssen ins Invest gehen. Die Vorstellung, das dürfe nichts kosten, die Rendite müsse aber sofort verfügbar sein, ist der größtmögliche Irrtum. Was gefragt ist, heißt „Investitionspolitik mit Intelligenz“. Der Ertrag kommt dabei nicht dem Arbeitgeber allein zugute, sondern auch dem Mitarbeiter. Das ist auch im Sinne von Arbeitgeberattraktivität und Arbeitsplatzzufriedenheit werthaltig.

Welche Wege im Umgang mit Geringqualifizierten sind gangbar - welche untauglich?

J.R.: Holzhammer- und Drillmethoden werden scheitern, wenn man „Lernentwöhnte“ zurückgewinnen möchte. Allein neue Wege, wie ich sie geschildert habe, machen hier eine Veränderung möglich. Was allerdings auch einen Strukturwandel in der HR erforderlich macht. Die muss aus der Personalverwaltung raus und in die Personalgestaltung rein – mit allen Konsequenzen. Das ist ein arbeitsintensiver Schritt.

Prof. Dr. Jutta Rump.
"Wer sich wohlfühlt, der verfügt über in der Regel über eine bestimmtes Maß an Employability."
Prof. Dr. Jutta Rump

Wie schnell neue Wege und Methoden entwickelt werden, um die Aufgabe zu lösen?

J.R.: Viele haben ja schon damit begonnen, auch wir in unserem Institut. Nach zehn Jahren des Übens in flexiblen Arbeitszeit- und Arbeitsortmodellen sind wir nun in der Lage, dass jeder arbeitet, wann, wo und wie er will. Wir haben in dieser Zeit viel gelernt: Warum stimmige Rahmenbedingungen wichtig sind und wie man sie herstellt; welche überfachlichen Kompetenzen welche Rolle spielen und wie man sie fördert; wie und ob man annimmt, wie andere mit ihrer Freiheit umgehen. Das geht nicht von heute auf morgen, da sollte man die Zeitachse großzügig anlegen.

Wie weit ist dabei eine gemeinsame Grundlage vorhanden, auf die sich aufbauen lässt? 

J.R.: Im Lauf der Zeit entwickelt sich ein gemeinsames Wertefundament, ein gemeinsames Mindset im Team. Am wichtigsten und am schwierigsten dabei ist, dass es jeder ehrlich meint mit der Freiheit, die er für sich in Anspruch nimmt und die er anderen gewährt. Das ist ein unverzichtbares Kulturelement. Am Misstrauen zerbricht das Konzept.

Muss sich die Einstellung gegenüber Brüchen im Lebenslauf oder der Integration von Fähigkeiten ändern, um etwas zu bewegen?

J.R.: Das geschieht schon. Die Welt dreht sich immer schneller, die Veränderungen kommen in kürzeren Abständen, alles ist mehrdeutig. Die alten Maßstäbe wie den linearen Lebenslauf, leicht nach oben geneigt – gibt’s den überhaupt noch? Mehr und mehr Personaler sehen in Brüchen keinen Störfaktor mehr. Die schauen sich das an und gehen darauf ein, wie der Einzelne damit umgegangen ist. Damit geraten auch Geringqualifizierte nicht mehr automatisch auf die Ausschlussliste, sondern liefern einen Ansatzpunkt, ihre Employability wieder herzustellen. Zudem gilt: Wer erfolgreich mit Brüchen umgegangen ist, zeigt Widerstandsfähigkeit – Resilienz – was in der Arbeitswelt von morgen essentiell ist.

Zur Person

Dr. Jutta Rump

Dr. Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen. Darüber hinaus ist sie Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen IBE. Seit 2007 gehört sie zu den „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ (Zeitschrift Personalmagazin) und zu den 8 wichtigsten Professoren für Personalmanagement im deutschsprachigen Raum. In zahlreichen Unternehmen und Institutionen ist sie als Projekt- und Prozessbegleiterin tätig.