Konflikte am Arbeitsplatz

Bei einem Zielkonflikt verfolgen Personen unterschiedliche, sich widersprechende Ziele. Widersprüchliche Zielsetzungen sind in der Regel nicht gleichzeitig erfüllbar, da sie einander ausschließen. Die Priorisierung eines Ziels hat hierbei negative Auswirkungen auf die Verwirklichung des anderen Vorhabens. Dieser Sachverhalt führt im Berufsalltag regelmäßig zu Konflikten. So befindet sich etwa die Führungsebene eines Unternehmens in einem Zielkonflikt, wenn betriebliche Interessen und jene der Mitarbeiter zueinander im Gegensatz stehen. Hier muss die Unternehmensleitung abwägen, ob es unternehmerische Bestrebungen auf Kosten der Zufriedenheit verwirklicht oder ob es den Forderungen seiner Angestellten nachkommt und dabei den wirtschaftlichen Erfolg der Firma riskiert. 

Beispiele:

Das Unternehmen fordert eine höhere Produktivität, während sich die Mitarbeiter eine bessere Work-Life-Balance und weniger Stress auf der Arbeit wünschen.

Es kommt von Seiten des Arbeitgebers immer wieder zu kurzfristigen Dienstplanänderungen. Das Unternehmen erwartet die entsprechende Flexibilität des Arbeitnehmers während dieser seine privaten Vorhaben nicht wiederholt umplanen möchte.

Das gesellschaftliche Miteinander baut auf der Akzeptanz unterschiedlicher Werthaltungen auf. Sorgen gegensätzliche Standpunkte für Uneinigkeit, liegt ein Wertekonflikt oder „Normenkonflikt“ vor. Diese kommen nicht nur im zwischenmenschlichen Bereich auf, sondern auch in der Gedanken- und Gefühlswelt einzelner Personen. Demzufolge findet eine Unterscheidung zwischen interpersonellen (zwischen zwei oder mehreren Personen) und intrapersonellen (innerhalb einer Person) Wertekonflikten statt. 

Ein Beispiel für einen interpersonellen Konflikt von Werten ist beispielsweise, wenn Mitarbeiter eines Unternehmens Gewissensbisse haben, Kunden zugunsten des Verkaufs von Produkten zu belügen. Aufseiten der Unternehmensführung ist die Belegschaft aber dazu angehalten, ihre moralischen Vorstellungen hinter dem wirtschaftlichen Erfolg der Firma anzustellen. Somit entsteht ein interpersoneller Normenkonflikt zwischen Personal und Führungsebene. 

Die Beweggründe für intrapersonelle Wertekonflikte im Beruf sind oftmals ähnlich und basieren auf dem inneren Zwiespalt des Einzelnen.

Beispielhaft dafür ist das moralische Dilemma eines berufstätigen Elternteils, das auf der einen Seite gut für seine Kinder sorgen und auf der anderen Seite jedoch seinen Arbeitgeber nicht enttäuschen möchte. So kann es sein, dass die Person ihre Kinder pünktlich von der Kindertagesstätte abholen will, obwohl ein wichtiges Meeting noch nicht beendet ist. Nun muss sie sich entscheiden, ob sie dieses vorzeitig verlässt oder ihre Kinder warten lässt.

Beziehungskonflikte spielen sich auf der Gefühlsebene ab und liegen etwa vor, wenn sich jemand gedemütigt, gekränkt oder verletzt fühlt. Sie haben viele verschiedene Ursachen und haben damit zu tun, wie wichtig es uns ist, respektiert und anerkannt zu werden. Die Art und Weise, wie jeder einzelne die Dinge sieht, kann also einen großen Einfluss auf die Entstehung von emotionalen Konflikten haben. Deshalb ist es wichtig, wie jeder einzelne Dinge wahrnimmt. 

Manchmal entstehen diese Art von Konflikten nicht durch konkrete Handlungen, sondern durch die subjektive Interpretation von Menschen. Aus diesem Grund begleitet uns diese Konfliktgattung durch den gesamten Alltag und macht auch keinen Halt vor dem beruflichen Umfeld. Hier bilden unter anderem Termin- und Leistungsdruck, Konkurrenzdenken, ungeklärte Missverständnisse, aber auch Unterforderung ein Minenfeld für Beziehungskonflikte. Sie finden beispielsweise Ausdruck in kleinen Sticheleien, Mobbing von Mitarbeitern und absichtlichem Bloßstellen.

Rollenkonflikte keimen überall dort auf, wo eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung zwischen den einzelnen Beteiligten besteht. Dabei ist jedes Rollenbild mit unterschiedlichen Erwartungshaltungen und Vorstellungen verknüpft. Werden diese Erwartungen enttäuscht, sind Rollenkonflikte vorprogrammiert. Ein Beispiel für einen Rollenkonflikt in der Arbeitswelt ist, wenn ein Vorgesetzter seiner Rolle als Chef nicht gerecht wird. 

Daneben entstehen Rollenkonflikte auch, wenn eine Person gleichzeitig mehrere Rollen erfüllen muss, die zueinander im Widerspruch stehen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn ein Mitarbeiter zur Unternehmensleitung aufsteigt und gleichzeitig seiner Rolle als Kollege entsprechen will. Hierbei spricht man von einem sogenannten „Inter-Rollenkonflikt“. Er ist vom „Intra-Rollenkonflikt“ zu differenzieren. Hier stellen verschiedene Bezugspersonen oder Personengruppen unterschiedliche Ansprüche an einen Rollenträger. Exemplarisch dafür ist die Situation einer Frau, deren Familie mehr gemeinsame Freizeit fordert, während ihre Arbeitsstelle die Bereitschaft zu Überstunden erwartet.

Die Supervision eignet sich als Maßnahme des Konfliktmanagements besonders für Orte, an denen viele Menschen zusammenarbeiten. Sie macht sich eine eingehende Analyse von vorhandenen Verhaltens-, Beziehungs- und Kommunikationsmustern zunutze. Eine Voraussetzung für diese therapeutische Technik ist der Einsatz eines Supervisors, der den vorliegenden Sachverhalt in Gruppen- oder Einzelsitzungen untersucht. Er regt die Selbstreflexion der einzelnen Konfliktparteien an und identifiziert mögliche Konfliktherde. Darüber hinaus legt er mit den Anwesenden jene Ziele fest, die durch die gemeinsame Konfliktlösung erreicht werden sollen. Dazu gehört etwa das Abbauen von Stress innerhalb einer Arbeitsgemeinschaft, die Verbesserung der Beziehungsdynamik zwischen Arbeitskollegen oder die Optimierung der Rollenverteilung im Büro.

Der Begriff „Mediation“ meint die friedfertige, außergerichtliche Einigung in einem Streitfall. Im Gegensatz zur Supervision soll bei einer Mediation ein Konflikt kurzfristig gelöst werden. Dies ist nur möglich, wenn der Konflikt noch keine zu tiefen Wurzeln geschlagen hat.

Sie erfordert den Gebrauch eines „Mediators“, einer unparteiischen dritten Person. Ihre Aufgabe ist es, zwischen den Konfliktgruppen zu vermitteln und eine gemeinsame Streitlösung zu finden. Im Vordergrund steht die Akzeptanz und Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse aller Konfliktteilnehmer. Zentral ist bei der Mediation, dass niemand die Rolle des „Verlierers“ einnimmt und alle Parteien gleichberechtigt sind. Zugleich stärkt diese Haltung die Beziehung unter den Konfliktpartnern.

Eine Methode, die bei einer Mediation häufig genutzt wird, ist der Wechsel des persönlichen Blickwinkels. Die Einnahme der Perspektive des anderen lässt uns den Standpunkt und die Bedürfnisse unseres Kontrahenten besser verstehen. Zum Zweck des Perspektivenwechsels müssen die Konfliktbeteiligten zunächst ihre Positionen schildern. Daraufhin folgt ein Rollentausch zwischen den Streitparteien. Dabei schildert jeder Teilnehmende die Sicht seines Gegenübers und versucht, dessen Emotionen und Anliegen nachzuempfinden. Abschließend nehmen die Streitteilnehmer wieder ihre gewohnte Rolle ein.

Dieser gesamte Vorgang bildet die Grundlage für alle weiteren Schritte in der Problembewältigung. Er fördert die gegenseitige Empathie und lockert idealerweise verfahrene Konfliktfälle auf. Diese Mediationsstrategie ist insbesondere für lang bestehende Konflikte geeignet, denen nur mangelhafte Aussprache vorausgeht. Auf diesem Weg lassen sich beispielsweise tiefsitzende Feindschaften zwischen Kollegen beheben, die lediglich auf der gegenseitigen Missinterpretation von Verhalten basieren. 

Für das Gelingen von Mediationsmaßnahmen ist das rechtzeitige Eingreifen bei Krisensituationen entscheidend. Je früher man Problemlösungen erarbeitet, desto eher lassen sich Eskalationen vermeiden. Sind die Fronten bereits lange verhärtet, gestaltet sich eine harmonische Streitschlichtung umso schwieriger.

Ein bewährtes Konzept zur Konfliktüberwindung ist die „Harvard-Methode“, deren Urheberschaft auf die nordamerikanische Harvard University zurückgeht. Sie fokussiert sich auf eine Trennung von Problemfaktoren, Interessen und Personen. Dadurch verhindert sie, dass sich die Benennung von Problemen auf eine emotionale Ebene verlagert. Sie bietet daher auch keinen Raum für persönliche Kränkungen. Die Harvard-Strategie setzt außerdem voraus, dass sich beide Konfliktseiten nicht als Feinde ansehen, sondern als Partner in der Erarbeitung eines Interessensausgleichs. Vordergründig ist es, sich die Anliegen seines Gegenübers anzuhören und gemeinsam einen zufriedenstellenden Konsens zu finden. Diese sachbezogene Übereinkunft stellt das Wohl aller Interessensgruppen voran. Bei der fairen Aushandlung von Interessen ist auch das Anbieten mehrerer Entscheidungsmöglichkeiten hilfreich. Darüber hinaus muss die Informationslage aller Verhandlungspartner gleich sein. Ansonsten besteht die Gefahr, dass eine Fraktion mit schlechteren Karten aussteigt als die andere, ohne dies zu bemerken. 

Im Berufskontext hat sich die Harvard-Methode als ausgesprochen praktisch erwiesen, denn innerbetriebliche Differenzen verlangen nach konstruktiven Problemlösungsansätzen. So vermeidet etwa ein Chef, dass ein wertvoller Mitarbeiter kündigt, indem er sich dessen Standpunkte anhört und ihm verschiedene Alternativlösungen anstelle der Kündigung anbietet. Dabei kann es sich etwa um mehr Urlaubstage, ein höheres Gehalt oder die Übertragung wichtiger Verantwortungsbereiche handeln.

Fühlt sich jemand in einer Situation unwohl oder haben bestimmte Handlungen zu emotionalen Verletzungen geführt, sollte die Person den Sachverhalt unverzüglich ansprechen. Das hat den Grund, dass sich viele gar nicht bewusst sind, dass ihre Worte und Taten verletzend sind. Deswegen ist es wichtig, etwaige Missverständnisse aus dem Weg zu räumen, noch bevor sie entstehen. Vergräbt man sich anstelle eines klärenden Gesprächs in Unmut und lässt das auch noch den anderen spüren, trägt das unausweichlich zu einem schlechten Arbeitsklima bei.

Die konstruktive Äußerung von Kritik ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, die man im Berufsleben mitbringen sollte. Konstruktives Feedback verzichtet auf persönliche Seitenhiebe, ist frei von wertenden Urteilen und sucht den privaten Dialog mit dem Betroffenen. Das Gegenteil davon ist destruktive Kritik, welche darauf abzielt, den Kritisierten in seinem Selbstwert anzugreifen und ihn öffentlich bloßzustellen. Sie ist eine Quelle für die Entstehung unterschiedlicher Konfliktherde, wie zum Beispiel Mobbing unter Kollegen oder den kompletten Rückzug aus dem sozialen Umfeld.

Für das friedliche Zusammenleben auf der Arbeitsstelle ist das ehrliche Bekunden von Lob genauso maßgeblich wie das respektvolle Kommunizieren von Kritik. Aufrichtige Anerkennung erkennt man daran, dass sie im richtigen Moment erfolgt und nicht aufgesetzt wirkt. Bekommen Mitarbeiter und Kollegen niemals Würdigung für ihre Leistung, schadet das der Motivation und der Arbeitsmoral. Erfolgt Lob dahingegen nur, weil man damit bestimmte Handlungen herbeiführen möchte, ist es ebenso fehl am Platz. Demnach sollten anerkennende Worte weder übertrieben oft noch zu sparsam über die Lippen kommen.

Überall, wo Menschen arbeiten, passieren Fehler. Das ist völlig normal und liegt in unserer Natur als unvollkommene Wesen. Demzufolge ist es auch nicht realistisch, wenn wir von unseren Kollegen und Vorgesetzten erwarten, perfekt zu sein. Das macht den richtigen Umgang mit Missgeschicken, Irrtümern und Fehltritten umso wichtiger, da eine nicht vorhandene Fehlertoleranz das berufliche Dasein um ein Vielfaches erschwert. Das betrifft nicht nur die eigenen Verfehlungen, sondern auch jene des Arbeitsumfeldes. In diesem Zusammenhang ist es auch nicht zweckdienlich, mit dem Finger auf Fehlverhalten zu zeigen oder verkrampft nach Unzulänglichkeiten zu suchen. Denn dieses Verhaltensmuster resultiert lediglich in Leistungsdruck, Frustration und einer negativen Arbeitsatmosphäre. Zielführender ist hingegen die Aneignung einer Grundhaltung, die Fehlgriffe als Chance sieht. Sie sind die Basis dafür, neue Dinge zu lernen und sich persönlich weiterzuentwickeln.

Eine einfühlsame und verständnisvolle Einstellung gegenüber seinen Mitmenschen hat sich in allen Lebenslagen bewährt. Unter Einfühlungsvermögen versteht man die Fähigkeit, sich in die Gefühlslage und Gedankenwelt anderer Personen hineinzuversetzen. Diese Eigenschaft ist enorm gewinnbringend, wenn es darum geht, zwischenmenschlichen Krisen vorzubeugen. Wer seinem Gesprächspartner mit Empathie und emotionaler Intelligenz begegnet, trifft im Gegenzug auf mehr Offenheit und Vertrauen sowie auf die Bereitschaft, gemeinsam Strategien für die Problembewältigung zu finden.

Hält der Kollege seine Zusage nicht ein, erzeugt das Ärger bei demjenigen, der sich darauf verlassen hat. Ein Konflikt ist vorprogrammiert. Zuverlässigkeit ist für alle Berufsfelder von hoher Bedeutung. Ob bei der stets pünktlichen Erledigung von Arbeitsaufgaben, dem Worthalten oder dem Bewahren eines Geheimnisses: Es geht darum, andere nicht zu enttäuschen. 

In der Arbeit kommen Menschen mit verschiedensten Moralvorstellungen, Zielen und Interessen zusammen. Daher ist das Berufsumfeld besonders empfänglich für Wertekonflikte, Zielkonflikte, Rollenkonflikte und Beziehungskonflikte.

Zur Lösung von Konflikten im Arbeitsleben bieten sich unterschiedlichste Strategien an. Zu den bekanntesten Methoden des Konfliktmanagements gehören die Mediation, die Supervision, die Harvard-Methode und der Perspektivenwechsel.

Eine Supervision analysiert Verhaltensmuster, Probleme und Beziehungen innerhalb einer Personengruppe. Diese Analyse führt ein speziell ausgebildeter Supervisor durch, der zusammen mit den Konfliktteilnehmern eine gewaltfreie Problemlösung entwickelt.