Teilen und herrschen – funktioniert das?

26. August 2013

Wenn sich Forschung und Wissenschaft dem Thema „Collaboration“ nähern, dann tun sie das vor allem von der technischen Seite. Dabei gäbe es schon seit geraumer Zeit Ansätze, die den Wert offener Zusammenarbeit in Teams zeigen – Bereitschaft zum Teilen vorausgesetzt.

Teilen und herrschen – funktioniert das?

Wenn sich Forschung und Wissenschaft dem Thema „Collaboration“ nähern, dann tun sie das vor allem von der technischen Seite. Dabei gäbe es schon seit geraumer Zeit Ansätze, die den Wert offener Zusammenarbeit in Teams zeigen – Bereitschaft zum Teilen vorausgesetzt.

Die Erkenntnis ist rund 13 Jahre alt: Arbeitsgruppen, die über mehrere Monate hinweg in speziell eingerichteten „war rooms“ zusammengearbeitet haben, waren doppelt so produktiv wie ihre Kollegen, die sich in traditionellen Bürostrukturen bewegten. Wissenschaftler der University of Michigan sorgten damit vor der Association for Computing Machinery anno 2000 für Aufsehen, als sie Ergebnisse einer Vergleichsstudie bei der „Conference on Computer Supported Cooperative Work“ vorführten.

Miteinander ist produktiver als Trennung

Solche „war rooms“ verzichten auf die in den USA üblichen wabenartigen abgeschotteten Arbeitsplätze in Großraumbüros. Stattdessen verfügen sie über zentral arrangierte Schreibtische, um die herum Wandtafeln und Clipboards vorhanden sind, um für Gruppendiskussionen sofort verfügbar zu sein. Dieses Design fördere die unmittelbare Kommunikation und enges Miteinander, sagte damals Stephanie Teasley, Forschungsassistentin an der „U-M School of Information's Collaboratory for Research on Electronic Work“.

Schon damals tauchte, wenn auch am Rande, der menschliche Faktor als Einflussgröße auf: Während Unternehmen zugunsten der Vorzüge höherer Produktivität relativ schnell bereit sind, vorhandene Strukturen aufzubrechen, zögern die Mitarbeiter, weil sie einen Verlust an Intimsphäre und Rückzugsraum fürchten. Grund genug für die Wissenschaftler aus Michigan, den Konflikt anzusprechen, den die „radical collocation“ im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit erzeugt.

Mehrwert entsteht im Vorübergehen

In Interviews merkten die Testpersonen an, dass sie erst hätten lernen müssen, Ablenkungen zu ignorieren und zusätzliche Aufmerksamkeit zu zeigen, wenn das Team dies verlangte. Nach Erkenntnis der Forscher entstand ein Löwenanteil des Produktivitätsgewinns daraus, dass die Beteiligten vieles am Rande mitbekamen – sei es durch zufälliges Aufschnappen von Gesprächen oder durch Beobachten der anderen bei der Arbeit. Wenn einer von ihnen bei einer Aufgabe nicht weiterkam, geschah es deutlich häufiger als im normalen Arbeitsumfeld, dass seine Kollegen „im Vorübergehen“ zu Hilfe kamen.

Ebenfalls beiläufig kam es zu Einwürfen, Fragen und Erläuterungen, wenn Passanten die Gespräche oder Präsentationen anderer aufgriffen und dort eingriffen. Das Privatsphären-Problem wurde im Lauf der Zeit dadurch gelöst, dass man einige angrenzende „cubicles“ als individuelle Rückzugsräume reservierte. 

investor relations