Je mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Home Office ihren Aufgaben nachgehen, desto größer die Herausforderung für ihre Führungskräfte. Das „Balancing“ zwischen Präsenz- und Remote-Teammitgliedern gehört genauso zu den neuen Schlüsselqualifikationen wie die richtige Mimik und Gestik in der Videokonferenz.

Vor dem Ausbruch der Pandemie hatten in den befragten Unternehmen im Durchschnitt 39% der Beschäftigten zumindest zeitweise im Homeoffice gearbeitet. Seit Corona stieg dieser Wert auf 61%. Theoretisch könnten sogar insgesamt 80% der Firmen die Arbeit von zu Hause aus anbieten. „Nicht für jedes Unternehmen ist das Arbeiten im Homeoffice in gleicher Weise sinnvoll oder  organisatorisch und technisch machbar“ erklärt Andreas Bolder, Director HR bei der Randstad Gruppe Deutschland. „Gerade in einer so komplexen Situation wie dieser kommt es bei der Flexibilisierung der Arbeit auf die Kombination von Modellen und Strategien an, die auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt sind“, so seine Beobachtung.

Arbeitgeber und Arbeitnehmer planen auch künftig mit mehr Home Office

Für Unternehmen wie Beschäftigte war – und ist – das Home Office in den meisten Fällen das Mittel der Wahl, um „im Geschäft zu bleiben“. Bis zu acht Millionen Jobs haben sich daher im Lauf des Jahres 2020 aus der Firma ins Zuhause verlagert. Eine völlige und dauerhafte Rückentwicklung scheint ausgeschlossen: Fast jeder dritte Arbeitnehmer möchte Umfragen zufolge auch nach der COVID19-Pandemie von zuhause aus tätig sein, zahlreiche Unternehmen planen schon jetzt mit geringeren Büroflächen für die Zukunft, auch ohne Pandemie.

Teams sind nur noch ausnahmsweise vollzählig

Führungskräfte sehen sich dabei sehr häufig mit einer weitgehend neuen Aufgabe konfrontiert. Waren es bisher in der Regel nur Teams im Außendienst, die „remote“ geführt werden mussten, sind nun mehr auch Bereiche betroffen, die klassisch als „stationär“ gelten: Buchhaltung, Engineering, HR. Führungskräfte dort sehen sich gefordert, Teams oder Teile davon aus der Ferne zu führen. Sie müssen überdies mit der Situation klarkommen, dass ihre ganze Abteilung nur noch ausnahmsweise vollständig präsent sein wird. Was bisher bei Teilzeitmodellen nur Einzelfälle betraf, wird nun zur Regel. 

Führen auf Distanz: „Balancing“ zwischen Präsenz- und Remote-Teammitgliedern

Instrumente zur alltäglichen Vertrauensbildung verloren

Eine Sonderanalyse „Digitalisierung und Homeoffice in der Corona-Krise“ der Institute IGES und Forsa im Auftrag der DAK-Gesundheit zeigte Mitte 2020, dass drei von vier Beschäftigten im Home Office der direkte Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen fehlt – der höchste Wert bei den nachteiligen Effekten der Arbeit auf Distanz. Das „Hallo“ auf dem Weg zur Kantine, ein spontaner Smalltalk am Kaffeeautomaten, ein Standup-Meeting auf dem Gang fehlen auf allen Ebenen, auch gegenüber den Vorgesetzten. Denen fehlen nunmehr Instrumente zur Vertrauensbildung, für die sie sich vielfach erst in jüngster Zeit via gelockertem Führungsstil geöffnet haben. Sie stehen vor der Frage, wie sie deren Verlust kompensieren können.

Remote Leadership verlangt zusätzliche Qualifikationen

„Das geht mit Remote Leadership, wenn man darunter mehr versteht als die Fortsetzung der Führung mit digitalen Mitteln", sagt Dr. Dominik Faust, Gründer und Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft viadoo. „Die bestehende analoge Kommunikation eins zu eins in die Online-Welt zu übertragen, geht nicht.“ Sein Unternehmen begleitet Organisationen durch Veränderungen, die in die Kultur und Struktur sozialer Systeme eingreifen. Selbst als virtuelle Organisation aufgestellt, deren Teammitglieder seit vielen Jahren über mehrere Orte hinweg digital zusammenarbeiten, bringt sie dabei eigene Erfahrungen ein. Allen voran das Konzept „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“. 

Wertschätzung braucht Balance

„Vertrauen ist der Schlüssel für effektive Führung. Das gilt erst recht, wenn die Mitglieder von Teams auf mehrere Orte verteilt sind“, sagt Faust. Führungskräfte sind hier doppelt gefordert, müssen sie doch nicht nur den Blick auf die Produktivität der Externen werfen, sondern auch die Fairness beweisen, die jene einfordern, die ihre Arbeit nicht nach Hause verlagern dürfen oder können. Das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, erfordert nach Fausts Einschätzung das besondere Augenmerk und schnelles, situativ angepasstes Handeln der Führung.

Professionelles Beziehungsmanagement gefragt

In beide Richtungen – remote wie präsent – bedeutet dies die Gratwanderung zwischen Hinwendung und Gängelung. Hier fehle es vielen Führungskräften noch an Erfahrung und Benchmarks, wie sie ein „Employee Relationship Management System“ liefert. Zwar funktioniert ein solches ERM ähnlich wie das „Customer Relationship Management“ (CRM), bedarf aber einer viel feineren Einstellung. Angesichts von Diversity und unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen sei derlei schon eine sehr komplexe Aufgabe, um es sowohl in die Firmenkultur wie auch in die Personalsteuerung und -entwicklung zu integrieren, so Faust. Unter den zusätzlichen sozialen und persönlichen Einflüssen in der Krise und unter oft ungewohnten oder schlecht vorbereiteten Home Office-Bedingungen stiegen die Anforderungen „in eine neue Dimension“. Online-Teammeetings beispielsweise seien mit herkömmlichen Kommunikationsmitteln nicht zu bewältigen: „Mimik und Gestik bekommen da ein ganz anderes Gewicht.“ Entsprechende Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sei daher auf Dauer unverzichtbar, „egal, in welchem Umfang wir künftig Home Office sehen“.

 

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