Diversity erlaubt kein Schubladen-Denken

13. April 2016

Die Integration von Mitarbeitern in größtmöglicher Vielfalt galt bislang als Patentrezept gegen den Fachkräftemangel. Diese „Diversity“ hat sich bei genauerem Hinsehen jedoch als komplexe Aufgabe entpuppt, die sich nicht mit Lösungen aus der Schublade bewältigen lässt.

  • Durch „Mischen“ verschiedener Qualitäten allein lässt sich aus vielfältigen Talenten noch kein funktionierendes Team schmieden.
  • Ein nachhaltiges Umsetzen von Diversity im ganzen Unternehmen fordert tiefgehende Analyse individueller Potentiale durch Personalverantwortliche.
  • Personalentwicklung, die Diversity einschließt, braucht die Beteiligung von Mitarbeitern als „Kommunikationsbrücken“.

„Von der Sorte bräuchte ich ein Dutzend.“ Wie viele Chefs und Führungskräfte haben nicht schon diesen Gedanken gefasst, wenn ihnen ein Mitarbeiter als besonders qualifiziert oder für eine Aufgabe geeignet erschien? Es überrascht daher wenig, dass bei der Suche nach geeigneten Kräften oft ein Idealbild zugrunde gelegt wird, bei dem jede Abweichung als Makel empfunden wird. Dieses „Dutzend“ identischer Talente jedoch gibt es nicht, mag man auch lange und aufwendig danach suchen.

Individuelle Arbeitskraft einsetzen

Der pragmatische Teil der Personalverantwortlichen hat sich daher der Einsicht gefügt, dass er aus der Vielfalt des Angebots jenes Team zusammenfügen muss, womit er sein Ziel erreichen will. Die Idee dieser „Diversity–Management“ genannten Strategie ist nicht neu. In jenen weit zurückliegenden Zeiten, zu denen die Arbeitsteilung ihren Anfang nahm, war sie in den Köpfen und Betrieben schon sehr präsent. Indem jeder dort platziert wurde, wo seine individuelle Arbeitskraft die größte Wirkung entfaltete, bekam der Gesamtbetrieb mehr Leistungskraft.

Spezialisten stärken das Team

Gerade kleine und mittlere Betriebe verfahren heute wieder verstärkt nach dieser Methode. Da hat die Installateursfirma eben einen Spezialisten für Gasthermen, einen für Heizungen, einen für Badezimmerarmaturen und einen für Induktionsherde. Oder das Speditionsbüro einen für Luftfracht, einen für Gefahrgut und einen für leicht verderbliche Lebensmittel. Damit lassen sich punktuelle Spitzenleistungen erzielen, die ein höheres Qualitätsniveau und mehr Kundenzufriedenheit generieren als durchschnittliche „Alleskönner“–Fähigkeiten.

Mischung verschiedener Faktoren

In einem zweiten Schritt sind viele Unternehmen inzwischen dabei, den Gedanken der Vielfalt auf physische Eigenschaften auszudehnen. Ältere, körperlich weniger leistungsfähige Kräfte werden mit jungen, kräftigen Mitarbeitern in Teams kombiniert. Die einen bringen ihre Erfahrung ein, die andere Wendigkeit und Tempo. In ihrer Verbindung kommt es zu einer Multiplikation der Stärken und einer Division der Schwächen – mit Produktivität und Qualität an der Nähe zu Maximum.

Analyse nicht nur auf dem Papier

Mit dem Abzählen von Lebensjahren und Stückzahlen allein ist es jedoch nicht getan. Auch die zwischenmenschlichen Faktoren müssen stimmen, damit es nicht knirscht im Gefüge. Hier haben viele HR-Abteilungen in jüngster Zeit neue Lektionen lernen müssen: Manches, worauf es in einem solchen „diversen Team“ ankommt, steht nicht im Arbeitszeugnis. Ohne genaues Hinsehen auf den einzelnen Menschen ist hier kein tiefes Verständnis möglich, ob da zusammengefügt wird, was zusammengehört. Allein schon die Vorbereitung der Mitarbeiter darauf, das Teilen und Unterstützen gefragte Fähigkeiten sind, ist nicht mit einer Dienstanweisung erledigt.

Mit persönlichen Stärken arbeiten

Ein dritter Schritt erweist sich inzwischen als logische Konsequenz dieser Entwicklung: Neben dem Körper kommt es auch darauf an, was im Kopf der Mitarbeiter vorgeht. Die sogenannte „soziokulturelle Prägung“ jedes Einzelnen beeinflusst Chancen und Risiken von Diversity. Ein Blick auf das, was jedes Wochenende am Fußballplatz vor sich geht, macht dies beispielhaft deutlich: Auf Dauer sind jene Trainer und Teams erfolgreicher, die mit den Stärken ihrer Spieler arbeiten – nicht jene, die ihr Prinzip mit Schablonen oder Daumenschrauben durchsetzen. „Spielkultur“ entsteht nicht durch Uniformität: Jede Mannschaft braucht einen Philipp Lahm und keine Mannschaft verträgt mehr als einen Stefan Effenberg.

Kulturelle Vielfalt bereitet Aufwand

Ein Aspekt, bei dem viele Personalverantwortliche gerade in kleineren Firmen heute jedoch an die Grenzen ihrer Möglichkeiten gelangen, ist die Vielfalt der Kulturen, von denen Mitarbeiter aus aller Welt geprägt sind. Das theoretisch weite Feld eines globalen Arbeitsmarkts engt sich sehr rasch ein, weil mangelnde Kenntnis oder fehlender Zugang zu einer „fremden“ Kultur einen pragmatischen Umgang mit dem vorhandenen Potential extrem erschweren. Allein schon der Umstand, dass – anders als bei Christen der Sonntag – der Freitag im Islam der „Tag des Herrn“ ist, stellt manchen Produktions- und Schichtplaner vor erst einmal unüberwindbare Hürden. Hier heißt es für die Personalabteilung in der Tat, das Thema „Diversity“ neu zu lernen, schon weil die bisherigen eigenen Qualifikationen nicht mehr ausreichen, um die Aufgabe zuverlässig zu lösen.

Menschen überbrücken Distanzen

Als ein gangbarer Weg gilt das Erkennen und Gewinnen von „Botschaftern“ einzelner Ethnien und Sprachen, die als Dolmetscher, Brückenbauer oder erfolgreiches Vorbild anderen den Weg in ein Unternehmen weisen und ihnen dort die Tür öffnen. Ebenfalls gute Ergebnisse verspricht die Förderung junger Menschen mit Migrationshintergrund auf ihrem Weg zu beruflicher Eigenständigkeit und Profilierung. Mag sich eine Gesellschaft auch schwer tun mit fremden Sprachen und Bräuchen: Die Anerkennung für erstklassige Arbeitsleistung bleibt nicht aus.

Unerschlossene Potentiale nutzen

Unternehmen, die in diese Richtung denken und handeln, erschließen sich auf Dauer eine ganze Reihe neuer Quellen für Fach- und Führungskräfte. Denn während sich auf den ersten Blick nur die Diversity anderer Kulturen als Handlungsfeld öffnet, lassen sich bei genauem Hinsehen eine ganze Reihe „kulturgeprägter“ Gruppen identifizieren, bei denen gezielte Zuwendung nachhaltig Chancen verspricht: Berufsrückkehrer (wobei Frauen den Löwenanteil ausmachen), Studienabbrecher oder Menschen mit Behinderung – um nur einige Beispiel zu nennen – verfügen über außergewöhnliche Erfahrungen und Persönlichkeiten, die für viele Organisationen und Teams eine Bereicherung darstellen. Brechen Sie doch mit den Traditionen und Gewohnheiten durchlaufender Karrieren und sind so in der Lage, innovative Prozesse und Methoden anzustoßen. Nicht zuletzt in den HR–Abteilungen, die bei der Auswahl aus „einem Dutzend Sorten“ weit eher zum Ziel kommen als beim Abfischen einer Monokultur.

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