Flexibilität am Arbeitsplatz

22. Januar 2012

„Flexibilität“ - eine gefragte Eigenschaft für Unternehmen, wenn es ums Mithalten im Wettbewerb geht. Wobei der Begriff an sich, genauso wie „Toleranz“, zunächst einmal ganz wertfrei daherkommt. Praktiker wissen: Ein Zuviel wird genauso wie ein Zuwenig eher schaden als nützen. Für die Verantwortlichen in der Führung besteht die Kunst mithin in der souveränen Navigation zwischen den Extremen.

Das hohe Lied der Flexibilität steht ganz oben in der Hitparade der unternehmerischen Alltagsweisheiten in Deutschland. Unlängst, bei der Axia-Preisverleihung 2011 für besonders erfolgreiche Mittelständler, zeigte sich Gastredner Lutz Goebel, Präsident des Verbandes „Die Familienunternehmer“, von den Vorteilen von Effizienz und Flexibilität überzeugt: „Die Familienunternehmen in Deutschland sind ein Garant für Effizienz und Flexibilität. Das beweisen nicht zuletzt ihre großen Erfolge auf dem Weltmarkt. Effizienz und Flexibilität von Familienunternehmen haben auch maßgeblich dazu beigetragen, dass diese Unternehmen besonders gut durch die Wirtschaftskrise gekommen sind.“ Ins gleiche Horn stieß Klaus Lellé, Vorstandsvorsitzender der Halloren Schokoladenfabrik AG: „Um in der heutigen schnelllebigen Zeit nachhaltigen Erfolg und Wachstum genieren zu können, bedarf es einer täglichen Überprüfung des Handelns und Tuns. Dabei müssen alle Tätigkeitsfelder eines Unternehmens auf den Prüfstand gestellt werden. Effiziente und flexible Unternehmensführung ist dafür die wesentliche Voraussetzung.“

Soweit die Theorie. Und die Praxis? Eine tägliche Schleuderfahrt, ein Lavieren zwischen Hindernissen, ein kontinuierlicher Kompromiss zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Manch mittelständischer Unternehmer mag sich heute vorkommen wie der legendäre griechische Abenteurer Odysseus. Der geriet auf seinen Irrfahrten, so erzählt der Dichter Homer, eines Tages zwischen Skylla und Charybdis, zwei Ungeheuer, die in einer Meerenge lebten. Skylla bewegte ihren sechsköpfigen Unterleib mit fletschenden Hundegebissen auf zwölf Füßen. Sie fing alles, was lebt, und fraß es. Charybdis sog dreimal am Tage das Wasser ein und stieß es brüllend aus. Zwischen diesen beiden musste Odysseus hindurch segeln, ohne vom einen gefressen oder vom anderen hinweggeschwemmt oder aufgesogen zu werden. Selbst der listenreiche Fürst von Ithaka kam hier nicht ungeschoren davon.

Der Flexibilisierungs-Hebel lässt sich sowohl beim Kapital wie in der Produktion, beim Preis, beim Marketing oder beim Personal ansetzen

Während heute wahlweise die Konkurrenz, die Kunden, die Globalisierung, der Gesetzgeber, die Banken oder der Fiskus eine der beiden Ungeheuer-Rollen übernehmen, hat sich an der Herausforderung nichts geändert, möglichst unbeschadet zwischen Bedrohungen hindurch zu navigieren, indem man möglichst „flexibel“ auf sie reagiert. Die Vieldeutigkeit des Begriffs stützt sich dabei auf die Vielzahl der Wahlmöglichkeiten: Der Hebel lässt sich sowohl beim Kapital wie in der Produktion, beim Preis, beim Marketing oder beim Personal ansetzen, wobei es in der Regel zu einer Kombination mehrerer Komponenten kommt. Es entspringt dem unternehmerischen Erfahrungsschatz und dem Instinkt, was das Mittel der Wahl ist – wobei sich in jüngster Zeit vermehrt computergestützte Analysemodelle auf dem Markt drängen, die ihren Nutzern bei angemessener Anwendung einen Zugewinn an Flexibilität versprechen. Wobei die Qual der Wahl des richtigen Systems manchen Entscheider wieder in die antike Meerenge treibt …

Nach wie vor der größte Spielraum für die Unternehmen besteht beim Personal und bei der Arbeitszeit. Gleichwohl scheuen viele Entscheider hier noch immer vor zu viel Flexibilität zurück, wie aktuelle Zahlen zeigen. Starre Arbeitszeitmodelle, die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowohl die tägliche Arbeitsdauer als auch Anfangs- und Endzeiten fest vorgeben, dominierten im Jahr 2010 auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) bei der Arbeitskräfteerhebung 2010 ermittelte, arbeiteten 58,1 % der abhängig Beschäftigten in ihrer Haupttätigkeit nach einem solchen Arbeitszeitmodell. Neben dieser starren Regelung existiert eine Reihe von Modellen, bei denen die Beschäftigten ihre Arbeitszeit in unterschiedlichem Maß selbst gestalten können. Insgesamt 36,3 % der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer hatten im Jahr 2010 Einfluss auf ihre Arbeitszeiteinteilung.

Diese Flexibilität war unterschiedlich ausgeprägt: 24,1 % aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer konnten ihre Arbeitszeit weitestgehend flexibel mittels eines Arbeitszeitkontos einrichten. Sie mussten dabei lediglich eine vorgegebene Gesamtstundenzahl erreichen und eventuell während sogenannter Kernzeiten präsent sein. Weitere 10,2 % der insgesamt in 2010 Beschäftigten konnten über eine Gleitzeitregelung bei täglich vorgegebener Arbeitsdauer zumindest Beginn beziehungsweise Ende ihrer Arbeitszeit flexibel bestimmen. Völlig flexibel bei ihrer Arbeitszeitgestaltung waren 2,0 % der Beschäftigten. Ihre Leistung wird ausschließlich über Arbeitsergebnisse beurteilt.

Der Nachweis ist erbracht – Flexibilität und Stabilität sind keine Gegensätze, sondern ergänzen sich

„Der Umfang individueller Arbeitszeitregelungen wird mit davon geprägt, inwieweit Rahmenbedingungen einer Arbeit wie Produktionserfordernisse, Öffnungs- oder Unterrichtszeiten Flexibilität zulassen“, konstatieren die Bundesstatistiker. Am häufigsten an starre Arbeitszeitregelungen gebunden waren im Jahr 2010 Beschäftigte im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen, im Bereich Verkehr und Lagerei, im Gastgewerbe sowie beim Baugewerbe. Am seltensten fanden sich starre Arbeitszeitmodelle in einer Reihe von Dienstleistungsbranchen wie den Finanz- und Versicherungsdienstleistungen aber auch in der öffentlichen Verwaltung.

Die Anwendung flexibler Arbeitszeiten unterscheidet sich teilweise auch nach Berufen erheblich. Führungskräften steht als einziger Berufsgruppe relativ häufig eine völlig flexible Arbeitszeitgestaltung offen. Allerdings scheint dies seinen Preis zu haben: Beschäftigte mit völlig flexiblen Arbeitszeiten arbeiteten meist am längsten. 57,1 % dieser Gruppe mit Vollzeitstelle arbeiteten mehr als 40 Stunden pro Woche, bei den Beschäftigten mit fester Arbeitszeit waren es 15,1 %.

Dass es zum betrieblichen Erfolg führt, die vermeintlich widersprüchlichen Eigenschaften Flexibilität und Stabilität miteinander in Ausgleich zu bringen, hat das Forschungsinstitut IW Köln schon vor zwei Jahren dargelegt. Die Auswertung einer Umfrage in Unternehmen von 2010 zeigt, dass ein Großteil der Firmen in der Mitarbeiterführung, der Personalpolitik und Arbeitsorganisation Konzepte verfolgt, mit denen die Arbeitsbeziehungen und die Arbeitsprozesse zugleich flexibilisiert und stabilisiert werden können. „Flexibilität und Stabilität sind daher vielerorts keine sich gegenseitig ausschließenden Kategorien, sondern vielmehr Komplemente“, stell das IW fest. Ein hohes Vertrauen in die Eigenverantwortung der Beschäftigten, das Bestreben, Mitarbeiter zu Mitdenkern zu entwickeln, jährliche Mitarbeitergespräche sowie die Förderung der Arbeitszufriedenheit und der Leistungsbereitschaft prägen einen ergebnis- und zugleich bindungsorientierten Führungsstil. Was die Kölner Forscher zu der Schlussfolgerung veranlasst: „Eine familienfreundliche und chancengerechte Personalpolitik sowie die Gewährung von Handlungsfreiräumen für unternehmerisches Handeln der Mitarbeiter sind Ausdruck einer bindungsorientierten Personalpolitik, die zugleich Flexibilisierungspotenziale eröffnet.“

Auch geistige Flexibilität zahlt sich aus – wenn dadurch die Mitarbeiter zu Mitdenkern werden

Insbesondere die Strategie, aus Mitarbeitern „Mitdenker“ zu machen – ein Schritt, der vor allem Flexibilisierung in der Hierarchie und im Wissensmanagement erforderlich macht – erweist sich offenkundig als Innovations- und Wachstumstreiber. So sind nach eigenen Angaben drei von vier Vorständen und leitenden Angestellten bei der Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte auf immer tieferes Spezialwissen aus der Belegschaft angewiesen. Entsprechend steigt der Bedarf, das Fachwissen der Mitarbeiter professionell zu bündeln. Zu diesem Ergebnis kommt die Entscheider-Studie „IT-Perspektiven 2020 – Trendradar Mittelstand“ der INFO AG.

Gleichwohl erweisen sich die Führungskräfte in diesem Bereich noch vielfach als flexibilisierungsscheu. „Die technischen Möglichkeiten, das Mitarbeiterwissen effizient zu steuern, schöpfen die Unternehmen derzeit bestenfalls zu einem Drittel aus", so Dieter Kosancic, Leiter Geschäftsbereich Maschinen- und Anlagenbau der INFO AG. Häufig beschränkt sich das IT-unterstützte Wissensmanagement darauf, Funktionen für den sicheren Dokumentenzugriff bereit zu stellen. Die aktive Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, als Schlüsselprozess für neue Ideen, werde dagegen weitgehend vernachlässigt. So bleibe das Potenzial, über moderne Collaboration-Services, virtuelle Projekträume oder einheitliche Kommunikationsumgebungen (Unified Communication) das Mitarbeiter-Know-how zu aktivieren, häufig ungenutzt. Dabei ließen sich nach Kosancics Meinung entsprechende Tools bereits heute ohne großen Aufwand aus der Cloud beziehen. So wird es beispielsweise auch in klein- und mittelständischen Unternehmen möglich, neue Formen der digitalen Zusammenarbeit zu schaffen, wie etwa die kollaborative Produktentwicklung.

Flexibler Umgang mit Arbeitszeiten erwies sich in der Krise als Vorteil für die Unternehmen

„Flexibilität schlägt Hire and Fire“ titelten schon im Herbst 2010 das Magazin der Hans Böckler-Stiftung „Böckler Impuls“. Unter Berufung auf den Beitrag „Makroökonomische Dynamik von Arbeitsmärkten. Ein Vergleich interner und externer Flexibilitäten in den USA und in Deutschland“ von Philipp Schaz von der Universität Konstanz und Eugen Spitznagel vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in den WSI-Mitteilungen 12/2010 machte dort der direkte Ländervergleich deutlich, wie erfolgreich die Beschäftigungssicherung durch Arbeitszeitverkürzung hierzulande im Wettstreit zwischen externer und interner Flexibilität war – den Anpassungsstrategien also, mit denen US-amerikanische und deutsche Unternehmen auf die weltweite Wirtschaftskrise reagiert haben. Zitat: „US-Firmen setzten auf externe Flexibilität: Sie entließen im Konjunkturabschwung Beschäftigte. Deutsche Betriebe zogen interne Flexibilität vor, Jobs wurden erhalten und Auftragseinbrüche durch andere Maßnahmen abgefangen, etwa durch flexible Gestaltung der Arbeitszeiten. Das deutsche Konzept der Krisenbewältigung ging bis jetzt auf", lautet ihr Zwischenfazit. Trotz einer drastischen Verschlechterung der Auftragslage kam es zu keinen Massenentlassungen der gut ausgebildeten und eingearbeiteten Arbeitskräfte. Das Prinzip Hire and Fire hingegen führte in den USA zur Rekordarbeitslosigkeit.“ Weil die Arbeitszeiten in Deutschland schneller an eine neue konjunkturelle Situation angepasst würden, komme es zu weniger Entlassungen. Firmen nähmen vorübergehende Produktivitätseinbußen in Kauf, um Fachkräfte zu halten.

Und wie geht es weiter? Bedingt durch die Euro-Krise und die starken Konjunkturschwankungen steht, so anlaysiert die Unternehmensberatung Roland Berger, 2012 risikobewusstes Wachstum im Mittelpunkt der Strategien deutscher Unternehmen. Dies zeige sich in den Top-Hebeln für 2012, denn Unternehmen setzten auf die Entwicklung eines zukunftsfähigen Produktportfolios und auf die Identifizierung weiterer Wachstumschancen. „Um Risiken zu minimieren, planen CFOs zugleich eine Steigerung der Effizienz, damit Unternehmen flexibler auf Rückschläge reagieren können“, so das Ergebnis der gemeinsamen Analyse „Operations-Effizienz-Radar – Die Top-Hebel 2012“, für die Roland Berger Strategy Consultants und der Internationale Controller Verein (ICV) mehr als 100 Finanzvorstände (CFO) und kaufmännische Leiter produzierender Unternehmen befragt haben.

Flexibilität als Querschnittsaufgabe integriert alle Managementbereiche – vom Controlling über die Produktion bis zum Personal

Oliver Knapp, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, sagt: „Die Unternehmen wollen flexibel bleiben, um auf mögliche Rückschläge, wie zum Beispiel die Euro-Krise, schnell reagieren zu können.“ Trotz der überwiegend positiven Aussichten verunsichern die Währungskrise und starke Konjunkturschwankungen die CFOs produzierender Unternehmen. „Deshalb liegt der Fokus der CFO Agenda 2012 nicht auf reinem Wachstum, sondern auch auf Risikominimierung“, erläutert Knapp. Um sich auf mögliche Konjunkturrückschläge besser vorzubereiten, setzen die CFOs auf mehr Flexibilität in ihren Unternehmen. Diese wollen sie vor allem durch Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen erreichen. „Am deutlichsten zeigt sich dieser Trend bei Controlling und Finanzen“, erklärt Roland Berger-Partner Thomas Rinn. „Im Vorjahr planten nur rund 50 Prozent aller CFOs, diesen Bereich weiter anzugehen. Dieses Jahr sind es gut zehn Prozent mehr. Transparenz wird bei unklarem Blick in die Zukunft immer wichtiger.“ Hebel wie die Stärkung des Controlling sowie die Optimierung und Effizienzsteigerung von Back-Office-Diensten landen zum ersten Mal unter den Top-10 Hebeln der Untersuchung.

Ein Weg, auf dem Unternehmer wie Arbeitgeber gemeinsam die Herausforderungen der Zukunft meistern können, bahnt sich mit „Flexicurity“ an. Diese integrierte Strategie zur gleichzeitigen Stärkung von Flexibilität und Sicherheit auf dem Arbeitsmarkt wird derzeit massiv von der EU vorangetrieben. Sie soll den Bedarf der Arbeitgeber an flexiblen Arbeitskräften mit den Anforderungen der Arbeitnehmer an die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes vereinen, sodass diese keine langen Phasen der Arbeitslosigkeit fürchten müssen. Insbesondere Personaldienstleister und das Instrument „Zeitarbeit“ gewinnen dabei an Bedeutung. Dem listenreichen Odysseus hätte diese Lösung sicher besser gefallen, als die verlustreiche Passage zwischen zwei Ungeheuern. Ein halbes Dutzend Mitreisende überlebten den Trip nicht. Die anderen schon. Sie haben gerudert, was das Zeug hielt.

Illustrationen: Daniel Althausen

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