Führen ohne Druck

24. Juni 2013

Kann man auf die bewährten und vertrauten Verfahren verzichten, die in den meisten Unternehmen zur Motivation der Mitarbeiter dienen? Kann man das tun und trotzdem Erfolg haben? Eine kleine Bank im Schwäbischen beweist, wie gut das geht.

Provisionen und Zielvorgaben haben sich als Führungsinstrumente disqualifiziert

Es ist das klassische Instrumentarium aus dem Motivationslehrbuch: Provisionen und Boni für erfolgreiche Verkäufer. Aufstiegschancen auf der Karriereleiter. Öffentliche Anerkennung für Bestleistungen. In der Bank, der Ernst Kronawitter vorsteht, in der Raiffeisenbank Ichenhausen, haben sie vor 12 Jahren das alles abgeschafft. Mit verheerenden Folgen – für das klassische Motivations-Instrumentarium. Die Mitarbeiter sind zufriedener. Die Kunden sind zufriedener. Die Bilanz hat sich verbessert.

Wenn Kronawitter die Geschichte vor Kollegen aus anderen Geldhäusern erzählt, dann gibt es immer wieder welche, die schütteln ungläubig den Kopf. Andere schauen voller Neid auf den Kollegen, weil der sich etwas getraut hat, was im eigenen Beritt so ganz und gar unmöglich erscheint. Wieder andere hören sich den Vortrag noch einmal und noch einmal an, versuchen zu verstehen, wie das alles funktioniert und wie sie diese Geschichte mit den von Mitarbeitern selbst definierten Jahreszielen wohl im eigenen Haus umsetzen sollen. Am Schluss applaudieren alle gleich heftig und beschließen, auf der Landkarte nach Ichenhausen zu suchen. Denn das muss nahe am Paradies liegen.

Klassische Zielvorgaben verhindern wirkliche Motivation

Aber sind die Methoden nicht höllisch gefährlich? „Klassische Zielvorgaben beim Produktverkauf verhindern kundengerechte Beratung und wirkliche Motivation der Mitarbeiter. Damit disqualifizieren sie sich als Führungsinstrument.“ Diese Aussage wird Ernst Kronawitter nicht müde zu wiederholen. Wenn auch noch so viele Vorstandskollegen im Auditorium die Stirn in Falten legen.

Noch kritischer wird in der Regel der Blick, wenn er die Schraube noch einen Dreh fester anzieht: „Ich bin überzeugt: Wenn der Verkaufsdruck in der Branche mit den derzeit gängigen Führungsinstrumenten anhält und auf Dauer fortgeführt wird, dürfte der Generationswechsel für die Banken sehr schwierig werden. Denn auf dieser Basis lassen sich die vor dem Rentenalter stehenden starken Geburtsjahrgänge nicht durch junge Mitarbeiter im Vertrieb von Finanzprodukten ersetzen.“

Vorgesetzte müssen sich als Dienstleister verstehen

Wer sich mit diesem ungewöhnlichen Bankvorstand unterhält, der begegnet indes einem ziemlich nüchternen Menschen, keinem Zauberer. „Das liegt doch alles auf der Hand“, sagt er zu dem Führungsprinzip, das er gemeinsam mit seinem Kollegen Michael Hösle konsequent in die Tat umgesetzt hat: „Führen ohne Druck.“* Dazu gehört aus seiner Sicht zum Beispiel, dass Vorgesetzte als Dienstleister fungieren. Dieser Spruch, „Wir machen den Weg frei“, der sei doch so zu verstehen, dass Führungskräfte ihrem Team freie Entfaltungsmöglichkeiten für ihre Fähigkeiten und Wünsche schüfen, oder?

Warum Vertrauen und das Übertragen von Kompetenzen Mitarbeiter produktiver machen

„Unsere Berater verkaufen den Kunden das, was die brauchen – nicht das, was der Bank schöne Verkaufszahlen beschert und dem Mitarbeiter eine dicke Provision“, sagt Kronawitter. „Weil sie sich mehr auf den Menschen einlassen als aufs Produkt, beraten sie besser, gewinnen das Vertrauen der Kunden und haben mehr Freude an der Arbeit“, rechnet er vor. „Unterm Strich bedeutet das höhere Produktivität, engere Kundenbindung und eine bessere Bilanz.“ Der Umstand, dass jeder ein deutlich höheres Monatsfixum bezieht als früher, ist damit gegenfinanziert. Zudem ist der Arbeitsplatz sicherer, weil es dem Arbeitgeber besser geht.

Unternehmerisches Verständnis der Mitarbeiter ist gewachsen

„Um einen so einschneidenden Schritt erfolgreich umzusetzen, braucht man natürlich die richtigen Mitarbeiter“, merkt Vorstandsvorsitzender Michael Hösle an. „Die müssen durch ein ganzes Bündel von Führungsinstrumenten entsprechend motiviert sein. Dazu gehört zum Beispiel, neben anderen Dingen, auch eine ausgiebige Portion Vertrauen und die Übertragung von Kompetenzen seitens der Geschäftsleitung.“

Um frei agieren zu können, müssten die Mitarbeiter selbstverständlich darüber informiert sein, welche Margen die Bank benötige. Letztlich müsse auch die Raiffeisenbank Ichenhausen ihre gesetzten Ertragsziele erreichen. Aber eben nicht durch Einzelleistungen, sondern als Gesamteinheit. „Insgesamt“, so die Bilanz des Vorstands, „hat unser System ganz offensichtlich und nachweisbar dazu geführt, dass unsere Berater sehr viel stärker unternehmerisch denken.“ ]

Der Chef kommt zu Besuch

Nur ein Beispiel von vielen, was sich in der Bank in den vergangenen Jahren geändert hat: Seit die Mitarbeiter der Raiffeisenbank mehr Freiheiten haben – außer den beiden Vorständen gibt es keine Vorgesetzten mehr, von denen man sich Anweisungen holen könnte oder müsste – seitdem kommt Kronawitter öfter mal an ihrem Arbeitsplatz vorbei. Nicht um zu kontrollieren, sondern um sich zu unterhalten. Als „Führungskraft auf Wanderschaft“ sieht er sich da, als „Chef auf Besuch“. Anfangs sei das für die Mitarbeiter gewöhnungsbedürftig gewesen, besonders weil das vorher nicht üblich war.

„Sicher ist auch das Misstrauen der Mitarbeiter: Ist dies ein Überwachungsbesuch?“, merkt er an. Selbst wenn die Führungskraft im Rahmen dieses „wandering around“ irgendwelche Auffälligkeiten entdecke – und das sei gerade zu Beginn sehr wahrscheinlich – sollten, so sein Rat, „diese nicht angesprochen oder schon gar nicht kritisiert werden“. Vielmehr biete sich der Führungskraft die Chance, auf diesem Weg die Mitarbeiter besser kennenzulernen.

Vorleistung in der Kommunikation gefordert

Probleme oder Verbesserungsvorschläge würden von den Mitarbeitern bei einem gelegentlichen Besuch eher angesprochen als in der Gruppe. Was auch immer sich ergibt: „Auf jeden Fall muss eine Führungskraft in Vorleistung gehen, was die Kommunikation bei solchen Anlässen angeht“, sagt Kronawitter. „Mitarbeiter werden nicht beim ersten Besuch ihren Vorgesetzten mit Informationen oder Themen überschütten. Die persönliche Ebene, inhaltlich gut vorbereitet, eignet sich gut, um das Eis zu brechen.“ Die motivierende Wirkung eines solchen Vertrauensbeweises sei unmittelbar erkennbar.

Einstellungen sind Vorstandsaufgabe, die Entscheidungsgrundlage liefern die künftigen Kollegen

Die Folgen auch: Mitarbeiterzufriedenheit, Identifikation mit dem Unternehmen und Organisationsklima in der Bank erreichen Höchstwerte. „Dies wurde uns in mehreren wissenschaftlichen Projekten bestätigt, die wir zusammen mit der Ruhr-Universität Bochum in den Jahren 2010 und 2012 durchgeführt hatten“, sagt Kronawitter. „Dabei kamen Werte zustande, die bisher bei Befragungen in der Finanzbranche auch nicht annähernd erzielt wurden.“

Identifikation mit dem Unternehmen wird zum „bedeutenden Wert“

Im Genossenschaftsbereich gebe es zwar durchaus Institute, die ausschließlich aus betriebswirtschaftlicher Betrachtung Erfolge auf noch höherem Niveau vorweisen könnten. „Für uns sind jedoch eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit] und Identifikation mit dem Unternehmen – und damit einhergehend eine hohe Kundenzufriedenheit – bedeutende Werte“, merkt der Vorstand an. Sie flössen nicht direkt über erfasste Zahlen in die Bilanz ein. Aber sie machten als „ideelles“ Eigenkapital unser Unternehmen auf Dauer su
bstanziell besonders wertvoll.

Ungewöhnlich, aber vor diesem Hintergrund nicht wirklich überraschend, ist das Prinzip, das die Bank bei Neueinstellungen beherzigt. „Gerade wegen unserer individuellen Strategie gilt es sehr genau hinzuschauen, bevor wir jemand einstellen“, meint Vorstandsvorsitzender Hösle. Gerade, aber nicht nur, bei einer kleineren Bank sei das entscheidend. „Deshalb sollten neue Mitarbeiter unserer Meinung nach auch nicht von einem Personalverantwortlichen eingestellt werden, wie oftmals immer noch üblich. Die letzte Entscheidung bei einer im Grunde so bedeutenden Investition wird immer noch der Vorstand selbst treffen.“

Kennenlernen zuerst auf privater Ebene

Allerdings brauche das entsprechende Team, mit dem der oder die Neue schließlich zusammenarbeiten wird, eine Möglichkeit zur Mitsprache bei der Einstellung eines neuen Mitglieds. Das ist inzwischen so geregelt, dass Kandidaten nach einem ersten Kennenlernen im Wohnzimmer des Vorstands mit den künftigen Kollegen zum Essen gehen. Erst nach dem gemeinsamen Beschnuppern in lockerer Runde und dem folgenden Votum der Mitarbeiter kommt es zum Arbeitsvertrag.

„Wir wollen nicht behaupten, dass wir den Königsweg gefunden hätten“, räumt Kronawitter ein, der sich bewusst ist, um wie viel leichter ein solcher Paradigmenwechsel bei 44 Mitarbeitern fällt als bei 440 oder 44.000. „Aber,“ so fügt er hinzu, „bei der schwierigen und gleichzeitig wichtigsten Aufgabe eines Unternehmensverantwortlichen, der Führung, gibt es kein Richtig oder Falsch.“ Jede Firma und jede Branche unterscheide sich von der anderen und bedürfe unterschiedlicher Führungsinstrumente. Ein Grundsatz sollte aber in allen Bereichen der Wirtschaft gelten: „Behandle deine Mitarbeiter so, wie du auch selbst gerne behandelt werden möchtest. Wer als Führungskraft diese Denkhaltung verinnerlicht, hat einen Teil des Weges schon zurückgelegt.“ Eigenmotivation inklusive.

Buch zum Thema:

Zum Thema „Führen ohne Druck“ hat Ernst Kronawitter ein Buch geschrieben, das Ende Juni 2013 im Gabler Verlag, Wiesbaden, erscheint http://www.springer.com/springer+gabler/finanzdienstleistungen/book/978-.... Darin schildert er 41 Führungsaufgaben, mit denen sich dieses Prinzip in die Tat umsetzen lässt – jeweils ergänzt um authentische Erfahrungen und Kommentare der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

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