Führung ist kein Sololauf

6. Oktober 2016

Den richtigen Stellvertreter zu wählen, ist eine Kunst. Aber muss es wirklich nur eine Person sein? Verteilte Delegation stärkt das „lernende Unternehmen“.

  • Hierarchie schafft keine Stellvertreter
  • Kompetenz und Belastbarkeit sprechen für verteiltes Delegieren
  • Wer anderen nichts zutraut, verhindert neues (Anwendungs)Wissen für alle

Für „nichtwissenschaftliche Führungskräfte, die sich professionell mit dem Thema ,Delegieren‘ beschäftigen wollen“ bietet die Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) ein eigenes Seminar an. Es ist überschrieben „Führung kompakt: Effektiv delegieren“. Einfacher lässt sich nicht veranschaulichen, welche Breite das Thema Delegieren einnimmt. Es lässt sich auf alle Ebenen im Unternehmen anwenden.

Sieben Schritte beim Delegieren

Wer sich die Programmpunkte des LMU-Seminars ansieht, bekommt gleich auch eine praktische Arbeitsanweisung, wie vorzugehen ist, wenn man lernen möchte, wie sich das Teilen von Führungsaufgaben wirkungsvoll angehen lässt. Praktisch auch deshalb, weil es zur Reflektion von Einzelpersonen genauso taugt wie für ganze Organisationen. Sieben Schritte sind dazu erforderlich:

  1. Analyse der bestehenden Arbeitsaufgaben
  2. Delegation im Spannungsfeld von Wollen und Können
  3. Delegation und Zielvereinbarung
  4. Durchführungs- und Ergebnisverantwortung bei der Delegation von Aufgaben
  5. Reifegradtheorie nach Hersey und Blanchard 
  6. Typische Delegationsfehler: Selbermachen oder Managen?
  7. Delegierte Aufgaben nachhalten und Feedback geben

Wichtiges Thema für Personalgespräche

Gerade die Punkte 2 und 3 zeigen, dass Delegation kein „Papiertiger“ sein darf, sondern idealerweise aus dem persönlichen Gespräch heraus entsteht. Wer auch immer nach Inhalten gesucht hat, mit denen sich ein Personal- oder Jahresgespräch sinnvoll füllen lässt, hier wird er fündig. Denn aus dem Stärken von Stärken und dem Ausgleichen von Schwächen ergeben sich fast zwingend die Ziele von Delegation bzw. die Rolle jedes Einzelnen als Auftragsempfänger oder Auftraggeber.

Mitarbeiter zum richtigen Fragen anregen

Wie zentral das Stellen der richtigen Fragen für erfolgversprechendes Delegieren ist, hat vor einigen Jahren Jeffrey Pfeffer, Professor für Organizational Behavior an der Stanford University’s Graduate School of Business der Harvard Business Review gesagt: „Ihre wichtigste Aufgabe als Führungskraft ist es, Menschen zu vermitteln, wie man denkt und die richtigen Fragen zu stellen, damit nicht die Hölle ausbricht, wenn man einen Tag mal abwesend ist.“ Anregungen für solche Fragen und Gegenfragen mit Mitarbeitern liefert er in seinem Buch „What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management“.

Eigene Fähigkeit wird oft überschätzt

Unter anderem adressiert Pfeffer das „Self-enhancement bias“, sprich: das Vorurteil, dass man eine Sache schneller selbst erledige, bevor man sie einem anderen erklärt. Nicht nur in Fachliteratur und Studien ist dies der am häufigsten genannte Fehler von Menschen, die nicht delegieren können. Es ist auch bei immer wieder mal gestarteten Umfragen das am häufigsten genannte und da am häufigsten zuerst genannte Argument, warum Delegieren nicht funktionieren wird. Die Übernahme teils völlig nebensächlicher Aufgaben führt zu unwirtschaftlichem Micromanagement, das an der Zeit und Energie der Führungskraft zehrt.

Alternative Auswahlmöglichkeit im Team

Besonders kritisch erweist sich die Unfähigkeit zur Delegation bei der Wahl von Stellvertretern. Nicht zuletzt deshalb, weil hierbei meist singulär gedacht und gehandelt wird – indem nur eine Stellvertretung in Betracht gezogen wird und dabei häufig noch hierarchische bzw. Dienstalter-Kategorien den Ausschlag geben. Gerade dort, wo der Teamgedanke groß geschrieben wird, liegt die Überlegung nahe, unterschiedliche Stellvertreter für einzelne Bereiche zu benennen. Dabei lässt sich unmittelbar auf individuelle Kompetenzen und Qualifikationen eingehen – mithin auch ein Feld fürs Mitarbeitergespräch sowie ein zentraler Aspekt bei einer effizienten Übergabe.

Fehler machen lassen und daraus lernen

So lässt sich auch ein zweiter häufiger Fehler beim Delegieren vermeiden: Dass sich Mitarbeiter unter Wert geführt fühlen – oder bei Vertretungsvergabe nach dem Gießkannenprinzip einfach mal dran sind, ob es nun zu ihnen passt oder nicht. Führungskräfte, die Verantwortung bewusst und gesteuert abtreten, bekommen im Gegenzug die Gelegenheit, aus den Berichten ihrer Vertreter neue Impulse zu schöpfen: „Wenn Sie Ihre Leute etwas lernen lassen wollen, müssen Sie ihnen die Freiheit geben, Fehler zu machen – und anschließend gemeinsam Lösungswege finden“, sei noch einmal Jeffrey Pfeffer zitiert. Wer gute Stellvertreter wünsche, müsse sein Mindset dahingehend ändern, dass es lautet: „Ich lasse meine Leute lernen.“

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