Führungskräfte sind keine „Lähm“-Schicht

12. Oktober 2015

Im Spannungsfeld von Flexibilisierung der Arbeit und Work-Life-Balance nimmt Führung komplexe Formen an. Das Fraunhofer IAO hat für die Bertelsmann Stiftung 2.500 Führungskräfte zu ihrem Arbeitsalltag befragt und ihre Einschätzungen zu flexiblen Arbeitsweisen aufgenommen.

  • Flexible Arbeitsformen nehmen zu und stellen neue Ansprüche an die Führungsarbeit – insbesondere im persönlichen Gespräch.
  • Führungskräfte sind erfolgreich, wenn sie sich als aktive Förderer und zentrale Motoren einer Arbeitswelt verstehen, die den Wünschen der Mitarbeiter nach einer besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben entgegenkommt.
  • Wertschätzung über Kommunikation zu zeigen, wird zur zentralen Aufgabe.

Die betriebliche Praxis zeigt, dass flexible Arbeitsformen auf dem Vormarsch sind. Mitarbeiter arbeiten vermehrt mobil, von daheim aus, an anderen Standorten oder interagieren in global vernetzten Teams. Beide Seiten haben ihren Vorteil davon: Privat- und Berufsleben der Mitarbeiter lassen sich besser vereinbaren; Unternehmen profitieren von der verbesserten Kooperationsfähigkeit, einer besseren übergreifenden Zusammenarbeit wie auch Reaktionsfähigkeit ihrer Kräfte.

Führungsarbeit im Spagat

In der Unternehmenswirklichkeit von heute, die durch selbstbewusste Wissensarbeiter, Spezialistentum, umfängliche Projektwirtschaft und temporäre Formen der Zusammenarbeit geprägt ist, ergibt sich unter diesen Vorzeichen ein höherer Anspruch an die Führungsarbeit. Sie befindet sich in zunehmendem Spagat – zwischen intensiver Kommunikation und individueller Entwicklung auf der einen sowie der Gewährung von Handlungsspielräumen für eigenständigere Mitarbeiter auf der anderen Seite. Wie sieht kluges Führungshandeln aus?

Werden sich Leitbilder für Führung verändern müssen?

„Oft gilt in dieser flexiblen Arbeitswelt die mittlere Führungsebene als Brems- und ,Lähm‘-Schicht, der unklar ist, wie sie der individuellen Führungsverantwortung für ihre Mitarbeiter gerecht werden kann, wenn der tägliche direkte Kontakt fehlt“, heißt es in einer Ausarbeitung des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Den Führungskräften werde häufig eine Verweigerungshaltung vorgeworfen. Dem hält das IAO entgegen: „Sie sind es jedoch in der Regel, die über das Ausmaß, die Art und die Ausgestaltung flexibler Arbeitsformen entscheiden oder darauf einen großen Einfluss haben.“

Wieviel Veränderung fordern grenzenlose Arbeitswelten?

Wie wird Flexibilisierung gelebt? Was bedeutet es für die Führungskräfte, wenn entsprechende Konzepte und Strategien zur Realität werden? Wie schätzen sie deren Wirkung ein? Bei Fragen wie diesen hat das Fraunhofer IAO gemeinsam mit Unternehmenspartnern und in Kooperation mit der Bertelsmann Stiftung angesetzt. Herausgekommen ist eine Studie, die ihr Augenmerk explizit auf die Veränderungen legt, die grenzenlose Arbeitswelten für Führungskräfte mit sich bringen.

Die Dokumentation mit dem Titel https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/die.... „Die flexible Führungskraft“räumt mit falschen Vorstellung auf und bestätigt veränderte Herausforderungen. Sie zeigt, dass Führungskräfte keine „Lähm“-Schicht sind, sondern überwiegend aktive Förderer und zentrale Motoren einer Arbeitswelt, die den Wünschen der Mitarbeiter nach einer besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben entgegenkommt – nicht zuletzt arbeiten sie selbst sehr intensiv in diesen Formen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte den Kräften der Flexibilisierung entgegenarbeiten. Sie sehen sich damit deutlich erhöhten Anforderungen in Bezug auf ihr Kommunikationsverhalten und dessen Intensität ausgesetzt. Explizite und dauerhafte Kommunikation ist der Motor der reibungslosen Zusammenarbeit und Band des Zusammenhalts für das Team.

Noch mehr Gewicht auf Kommunikation

„Kommunikation war und ist schon immer die wichtigste Führungsarbeit, das postulieren bereits viele Klassiker der Führungsforschung – und sie wird es umso mehr, je virtueller die Arbeitsbeziehungen werden, das haben vor allem die Tiefeninterviews eindrucksvoll bestätigt“, so Dr. Josephine Hofmann, die die Studie geleitet hat. Neben Abstimmung, Orientierung der Mitarbeiter und der Weitergabe von Informationen gehört dazu auch die Wertschätzung der Mitarbeiter und ihrer Leistungen. Führungskräfte in der grenzenlosen Arbeitswelt, so die Erkenntnis der Forscher, finden sich dabei stark in der Rolle des Taktgebers und Koordinators der virtualisierten Arbeitsströme wieder.

Für die Zukunft werde es wichtig, Führungskräften genügend Freiraum einzuräumen, so die Ergebnisse der Studie. Unter diesen Voraussetzungen sind sie befähigt, ihr Potenzial zu entfalten, um Mitarbeiter strategisch auszurichten, Wissensträger im Unternehmen zu vernetzen und den Rahmen zu gestalten, der für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter notwendig ist.

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