Fusionen: Chance und Wagnis

30. Juni 2008

Unternehmen, Organisationen und Institutionen verschmelzen miteinander. Sie fusionieren. Firmen­zusammenschlüsse sind aus dem heutigen Wirtschaftsleben kaum noch wegzudenken. Doch was sollte bei Fusionen beachtet werden, damit diese erfolgreich verlaufen?

Jüngstes Beispiel für eine Fusion sind die beiden Supermarktketten Plus und Netto. Mit einer Fusion wollen die Unternehmen durch Synergieeffekte ihre Produktivität erhöhen, Kosten einsparen, Steuervorteile durch Verlustübernahmen erzielen und vor allem ihren Marktanteil erhöhen. Da wundert es nicht, dass das Bundeskartellamt den beiden Supermarktketten spezielle Auflagen für die Fusion erteilt hat.

Der Plus-Mutterkonzern Tengelmann soll nun knapp 400 Plus-Märkte verkaufen. Gleichzeitig wird der Einkaufsriese Edeka seine Nachfragemacht gegenüber den Lebensmittelproduzenten nur geringfügig
ausbauen. Das Kartellamt begründete die Auflagen mit der zunehmenden Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel. Durch die Fusion werden die beiden Discounter nach Umsatz hinter Aldi und Lidl auf Platz drei bei den deutschen Lebensmitteldiscountern vorrücken. Dies ist aber nur ein Beispiel von vielen.

Betroffene zu Beteiligten machen

Grundsätzlich werden Firmenzusammenschlüsse unterschieden in materielle und mentale Fusionen. Bei der materiellen Fusion werden unter anderem Prozesse, Strukturen, Teams und Zuständigkeiten verändert. Diese Art der Fusion wird meistens sorgfältig organisiert. Demgegenüber misslingt oft die mentale Fusion, das heißt die Integration der beteiligten und betroffenen Mitarbeiter beider Fusionspartner. Die mentale Fusion nimmt aktiv Einfluss auf Prozesse der materiellen Fusion und steuert diese. Dazu muss zunächst die Fusion in den Köpfen ablaufen.

Claudio Ingendaay und Klaus Theopold von der auf Fusionen spezialisierten Kölner Beratungsgesellschaft EVOLOG unterscheiden im Wesentlichen drei Einflussbereiche mit fünf Steuerungsfaktoren bei „erfolgreicher Fusion in den Köpfen“ (siehe auch Artikel "Do’s and Don‘ts").

Beeinflussung der Bewertung

Was die Mitarbeiter über die Fusion denken und wie sie diese interpretieren, sollte durch Meinungsführerschaft und internes Marketing beeinflusst werden. Doch das ist schwieriger als gedacht. Denn ausgerechnet in den ersten Wochen und Monaten nach der Ankündigung einer Fusion, in denen der Informationsbedarf der Mitarbeiter am größten ist, muss juristisch gesehen, jeder Satz auf die Goldwaage gelegt werden. Das gilt besonders für börsennotierte Firmen. Die strengen Regeln des Insider-Handels zwingen Unternehmer dazu, ihren Mitarbeitern keine potenziell börsenkursrelevanten Informationen zu geben, wenn sie nicht zeitgleich an den Kapitalmarkt, also an die Medien, gehen.

In dieser Phase ist praktisch jede konkrete Aussage möglicherweise börsenkursrelevant. Jede Art von Mitarbeiterkommunikation ist daher ein mühseliges Unterfangen und ein unvermeidliches Gezerre mit den Juristen. Dennoch sollten Unternehmer versuchen, Vorurteile und Missverständnisse unter den Mitarbeitern aus dem Weg zu räumen und die Meinungsführerschaft zu gewinnen. Über Mitarbeiterbefragungen finden sie heraus, was die Angestellten für eine Meinung zur Fusion haben.

Beeinflussung des Handelns

Die Führungsebene spielt während eines Fusionsprozesses eine entscheidende Rolle. Nur wenn diese Stärke und Zuversicht ausstrahlt, ist sie auch in der Lage, die Mitarbeiter zu motivieren, die Visionen und Ziele der Fusion als Chance zu begreifen und diese aktiv mitzugestalten.

Damit die neuen Organisationseinheiten praktisch sehr gut zurechtkommen und die Führungskräfte ihre Rolle als Multiplikatoren im Fusionsprozess mit Bravour meistern, sind beispielsweise Teamworkshops empfehlenswert. Dort erweitern sie ihr Wissen über das fusionierte Unternehmen. Zusätzlich sind für eine erfolgreiche Integration Einzelcoachings und Großgruppenkonferenzen für alle Mitarbeiter sinnvoll. Bei einer Fusion ist es für das Unternehmen enorm wichtig, dass der Aufbau neuer Führungsstrukturen begleitet wird, um Irritationen und möglichen Konflikten rechtzeitig entgegenzuwirken.

Beeinflussung der Identifikation

Wie die neue Firma wahrgenommen wird, wie leicht oder wie schwer der Abschied vom Herkunftsunternehmen gelingt, kann durch ein Unternehmensleitbild positiv beeinflusst werden.

Üblicherweise fusionieren Unternehmen, die meinen, in irgendeiner Weise zueinander zu passen. Man gründet diese Ansicht darauf, dass man ähnliche Produkte anbietet, Zielgruppen und Märkte miteinander gemein hat. Gerade hierin liegt aber die große Gefahr für das Gelingen einer Fusion. So kommt es häufig aus der Produktähnlichkeit zu Produktüberschneidungen. Parallele Produkt- und Modellwelten werden nebeneinander her gepflegt, oft auch aus der möglicherweise gar nicht einmal unberechtigten Furcht heraus, man verärgere durch eine Beschneidung eine bestehende Kundenbasis – Rivalitäten der Mitarbeiter paralleler Organisationseinheiten und ein sich daraus entwickelnder Machtkampf sind dadurch vorprogrammiert.

Wissensschatz behalten

Wissen ist das bedeutendste Kapital von Unternehmen. Damit dieses erhalten und genutzt wird, besteht eine weitere Herausforderung des Integrationsprozesses im Wissenstransfer. Wissen wird nur freiwillig geteilt. Deshalb müssen die Mitarbeiter Vertrauen aufbauen, damit sie bereit sind, ihr Know-how an die neuen Kollegen weiterzugeben. Wie bei jedem Machtkampf gibt es auch bei einer Fusion schließlich einen Sieger und einen Unterlegenen. Mit der Folge, dass die Führung der unterlegenen Partei meistens mehr oder weniger deutlich zum Verlassen des neuen Unternehmens bewogen wird. Dass dabei auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene zum Teil beträchtliches Wissen für das Unternehmen ein für allemal verloren geht, wird häufig übersehen.

Wettbewerb der Unternehmenskulturen als Chance begreifen

Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner von der Prof.-Binner-Akademie in Hannover: „Anstatt hier ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, auf dessen Grundlage es verdienten Mitarbeitern einer unterlegenen Unternehmenskultur möglich gemacht wird, im neuen, fusionierten Unternehmen ihren Wissensschatz weiterhin einzubringen, werden noch dazu lieber horrende Abfindungen gezahlt, nach dem Motto „Hauptsache, der unliebsame Altmitarbeiter verlässt das neue Unternehmen.“
Eine Fusion birgt also auch immer Risiken. Wer diese unterschätzt oder gar ignoriert, wird am Ende feststellen, dass die Unterschiede in den Unternehmenskulturen nicht verringert wurden und die Synergieeffekte geringer ausfallen als die Kosten. Wenn durch die Fusion Verluste entstehen, gilt sie als gescheitert. Agiert das Unternehmen aber offen und glaubwürdig, bezieht seine Mitarbeiter und Führungskräfte mit ein und begleitet sie in der schwierigen Integrationsphase, kann eine Fusion zum Erfolg führen.

Fusion oder Illusion

1990 ist ein Paderborner Computerkonzern am Ende. 30.000 Beschäftigte bangen um ihre Arbeitsplätze. Im letzten Augenblick werden sie gerettet. Ein Mitbewerber übernimmt den Rechnerbauer samt Beschäftigten und Altschulden. Eine Erfolgsstory?

Nichts hat zusammengepasst

Die Gewerkschaft IG Metall ist kritisch. Möglicherweise habe die Bundesregierung eingegriffen, heißt es. Massenentlassungen kurz vor den ersten gesamtdeutschen Wahlen damals wären ungelegen gekommen. Als Ausgleich für den Opfergang sollen vom Bund milliardenschwere Aufträge zugesprochen worden sein. Egal wie: neun Jahre später ist das fusionierte Unternehmen bereits Geschichte. Die Computersparte wird an einen japanischen Konkurrenten weiterverkauft, der Rest liefert aus Paderborn IT-Lösungen für Banken und Handel. Diese Fusion gilt aus Mitarbeitersicht als ein Negativbeispiel. „Selbst an den Schuhen der einzelnen Mitarbeiter konnte man erkennen, dass hier einstmals zwei Firmen ineinander gepresst worden waren,“ so ein Kenner der Szene. Nichts habe zusammengepasst, von der Produktpalette mit teilweise parallelen Produktgruppen der fusionierten Ursprungsfirmen für identische Zielgruppen bis hin zur Unternehmensphilosophie und Arbeitskultur. Gingen die Ehemaligen der einen Firma beispielsweise Aufträge gewissenhaft, akkurat, bisweilen gar pedantisch genau an, ließen jene der anderen Firma „schon mal Fünfe gerade sein“. Kamen die einen grundsätzlich mit Krawatte ins Büro, legten die anderen mehr Wert auf ihre professionelle Kompetenz und weniger auf das Äußere.

Auch die Übernahme der Mobilfunksparte floppte

Auch spätere Übergänge des Unternehmens waren nicht immer von Erfolg gekrönt. Legendär ist schon die Übernahme der Mobilfunksparte durch einen taiwanesischen Elektronikkonzern Mitte 2005. Nachdem bereits bei der Übernahme der Unternehmensname nicht in die Firmierung übernommen wurde, bestätigte das darauf folgende Desaster den Misserfolg des Fusionsversuchs: Gut anderthalb Jahre später, im Januar 2007, war das Unternehmen offiziell am Ende. Waren beim taiwanesischen Mobilfunkkonzern offensichtlich wirtschaftliche Überlegungen für den Fusionsversuch von Anfang an als Ursache für das spätere Misslingen zumindest nicht ganz von der Hand zu weisen, so lassen sich bei den meisten anderen Fusionen andere, erst später auftretende Probleme ausmachen, die zu meistern sind.

Fusionen mit Happy End

Als Erfolgsbeispiel für eine weithin geglückte Fusion gilt in Fachkreisen der Zusammenschluss der US-Computerhersteller Burroughs und Sperry Mitte 1986. Burroughs kaufte Sperry zu einem Preis von 4,8 Milliarden US-Dollar. Diese Fusion machte den neuen Konzern Unisys damals zum zweitgrößten Informatik-Dienstleister weltweit, für damalige Verhältnisse eine „Dinosaurierhochzeit“. Bei diesem Zusammenschluss galt es, allein in Deutschland rund 300 Burroughs-Mitarbeiter mit rund 1.400 Sperry-Mitarbeitern unter einem neuen Firmendach zu vereinen. Gewiss ein nicht zu vernachlässigendes Momentum für diesen Fusionserfolg war, dass Anfang der 1990er Jahre die gesamte Unternehmensausrichtung von Unisys von zwei ehemaligen Computerherstellern zu einem reinen Informationsdienstleister umgestellt wurde. Dies ging mit einem sozialverträglichen Umbau des Mitarbeiterstammes einher, so dass die einstigen Unternehmensunterschiede in den Arbeitskulturen sozusagen automatisch verschwanden.

Fusionen sind immer ein Wagnis

Eine weitere Erfolgsgeschichte stellt der Kauf des Ingolstädter Automobilherstellers Audi AG durch den einstigen Mitbewerber VW AG in Wolfsburg 1964 dar. Zwar mag es hier und da auf Mitarbeiterebene in den unteren Etagen zu Anpassungsschwierigkeiten gekommen sein, wo diese überhaupt nötig waren; doch war dies eine auf die Dauer gesehen zu vernachlässigende Größe allein dank der Entfernung zwischen den Produktionsstandorten des Konzerns im Norden und im Süden der Republik. Sie wurden, wo es sie denn gegeben haben mag, auf jeden Fall durch ein weitsichtiges Management aufgefangen, das sich von Anfang an mit der Fusion grundsätzlich einverstanden zeigte. Bei allen Erfolgsgeschichten gilt jedoch für die meisten Fusionen, dass sie ein überaus großes Wagnis darstellen. Nur in den wenigsten Fällen werden die in einen solchen Zusammenschluss im Grunde einander fremder Unternehmen gesetzten Erwartungen und Hoffnungen erfüllt. Nach wie vor bestätigt sich hierbei das chinesische Sprichwort: „Zwei Truthähne ergeben keinen Adler.“

Buchtipps zum Thema

Schlüsselfaktoren erfolgreicher Fusionen von Max M. Habeck, Fritz Kröger und Michael Träm. (EUR 42,00/ ISBN-13: 978-3409115230) Management von Unternehmenszusammenschlüssen: Theorien, Thesen, Tests und Tools von Stephan A. Jansen. (EUR 49,00/ ISBN-13: 978-3608943924) Der Mensch im Merger: Erfolgreich fusionieren durch Zielorientierung, Integration, Outplacement: Integration, Zielvereinbarung, Outplacement von Dietrich Buchner. (EUR 46,00/ ISBN-13: 978-3409121613)

investor relations