Köpfchen statt Krieg bei der Mitarbeiter-Rekrutierung

13. April 2016

Im „War for Talents“ bekommt man die besten Kräfte nicht, wenn man sie mit Geld bewusstlos schlägt. Kluge Unternehmen werfen ihre Netze aus.

Schiffskapitäne, deren Mannschaft unterbesetzt war, schickten gern spätabends einen Unteroffizier mit ein paar kräftigen Maaten durch die Kneipen der Hafenstädte. Unter den Gästen der Kneipen kassierte dieser Trupp so manchen betrunkenen „Sailor“ ein, der am nächsten Morgen ernüchtert feststellen durfte, dass er unter einem neuen Kommando angeheuert hatte. „Shanghaien“ nannte sich diese unchristliche, gleichwohl hocheffiziente Sitte – und sie nimmt einen prominenten Platz unter den Rekrutierungsmaßnahmen ein, die sich heute „War for Talents“ nennen.

Einheit in der Qualität

Auch wenn die Anwerbung neuer Kräfte heute weniger handgreiflich vonstattengeht: Die existenzielle Frage für einen Kapitän mit lückenhafter Crew ist die Gleiche. Gerade dort, wo eingespielte Prozesse ablaufen und wo aus der Vielfalt der Fähigkeiten eine Einheit an Qualität erzeugt wird, macht sich das Fehlen eines Könners unmittelbar bemerkbar. In Zeiten wie heute, in denen Führungskräfte nicht nur die aktuelle Situation im Blick haben, sondern auch an die Lage morgen denken, wirkt sich der Mangel noch gravierender aus. Stellt er doch die Planung in Frage, die langfristig und nachhaltig auf die kontinuierliche, gestaltbare Verfügbarkeit von menschlicher Kraft und individuellem Köpfchen setzt.

Kein Privileg der „Großen“

Es gibt manchen Unternehmer kleiner und mittlerer Betriebe, der angesichts der Ungleichheit der Waffen die Segel streichen möchte. Reputation und Finanzkraft scheinen einige große Namen im Wirtschaftslande mit solch unwiderstehlicher Anziehungskraft zu versehen, dass alle anderen zusehen müssen, wo sie bleiben – und sich mit dem zufriedengeben müssen, was vom Tisch der DAXe an Brosamen zu Boden fällt. Dies ist eine pessimistisch, durch nichts zu rechtfertigende Haltung. Denn es gibt Gegenbeweise in ausreichender Zahl.

Wirksames Gegenhalten

Man werfe nur mal einen Blick in die traditionelle Industrieregion am Mittleren Neckar, wo Generationen von Mittelständlern mit der Sorge leben, dass ihnen für eine Handvoll Geld irgendwann „der Daimler“ die besten Leute wegschnappt. Der Sorge zum Trotz haben unzählige von diesen kleineren Unternehmen nicht nur überlebt. Es ist ihnen gelungen, gute Leute zu finden, sie langfristig mit ihrer Firma zu verbinden und dank dieser Talente sich selbst weiter zu entwickeln und zu wachsen.

Weltoffene Talente

Diese inneren Werte, zu denen auch Flexibilität, Zusammenhalt und frühe Verantwortung zählen, diese Werte allein genügen indes heute nicht mehr, um eine dauerhaft stabile Personalentwicklung zu betreiben. Die nachwachsenden Talente sind weltoffener und mobiler geworden. Der Nebenbuhler lauert daher nicht mehr nur eine Straße oder einen Ort weiter – Berufsanfänger „made in Germany“ sind genauso global gefragt wie die Produkte gleicher Qualität.

Globale Talentsuche

Umgekehrt gilt aber auch: „Job in Germany“ verfügt über weltweite Anziehungskraft. Während aus gesellschaftlichen Gründen und dem Wunsch der Arbeitgeber nach Exzellenz statt Beliebigkeit die verfügbaren passenden Kräfte im Lande weniger werden, wartet jenseits von Wüsten und Ozeanen ein wachsender Schatz an Talenten darauf, gehoben zu werden. Wenn Begriffe wie „Integration“, „Diversity“ oder „Qualifikations-Anerkennung“ in manchem Unternehmerohr noch rau und ungewohnt klingen, vernehmen sie die „Global Talents“ als Lockruf.

Veränderliche Karriereziele

In einem „War“ ist zudem wechselndes „Kriegsglück“ nicht zu vergessen: Die Chance, den ursprünglichen Karrierepfad zu verlassen, zerrt zunehmend an der Motivation möglicher Kandidatinnen und Kandidaten, einmal geleistete Treueschwüre ewig zu halten. Darunter ist nicht nur der Sprung von der einen Branche in die andere zu verstehen oder von der Produktion in die Forschung. Dass ein Talent den eingeschlagenen Weg verlässt, mag auch mit veränderter Arbeitslust, gewandelter Lebensplanung und umwerfenden Ideen für attraktive Arbeitsorte zu tun haben. Die vielzitierte „Work-Life-Balance“ ist kein stabiles Gefüge. Sie gleicht viel mehr einer zitternden Waage, in deren beide Schalen ununterbrochen neue Ideen-Flöhe hineinspringen (oder wieder aus ihnen hinaus), die ein Gleichgewicht dauerhaft verhindern.

Was helfen Netzwerke?

Vor diesem Hintergrund fällt das Schlaglicht auf ein Verhalten, das begrifflich leider unter inflationärer Häufung zu leiden hat: das Networking. Besinnen wir uns allerdings auf die schlichte Bedeutung des Wortes, so wird klar: Die Spinne (=Unternehmer), die eine Fliege (=Talent) einfangen möchte, sollte ein starkes Netz zwischen verschiedenen Faktoren, Motiven und Partnern spannen. (Beim anschließenden Verzehr des Opfers endet jedoch der Vergleich, sonst sind wir wieder beim Shanghaien.)

Verknüpfen von Partnerschaften

Das Netz, so lehrt uns die Physik, verfügt über Festigkeit und Biegsamkeit zugleich. Die Größe seiner Maschen lässt sich bedarfs- und fanggerecht anpassen. Jeder Knoten und jeder Strang des Netzes sind in der Lage, durch die Verteilung der Kräfte höhere Belastungen zu tragen, als müsste er ihnen allein begegnen. Auch lässt sich das eine Netz mit dem anderen verknüpfen. Auf die betriebliche Praxis übertragen heißt das: Ein Unternehmen muss nicht alles selbst können. Aber es muss einen kennen, der einen kennt, der es kann. Was – in der Tat – nichts Neues ist. Nur die Partner, die man kennen sollte, ändern sich von Zeit zu Zeit. Es ist eine gute Idee, die entsprechenden Verhältnisse hin und wieder unter die Lupe zu nehmen und dann auch dort „Talent“ abzurufen.

An die Familie denken

Wir sehen landauf, landab, wie der „War for Talents“ ohne Waffen, aber mit Intelligenz gefochten wird. Da geben ein paar befreundete Mittelständler ihre Auszubildenden in den „Ringtausch“, um vielleicht noch schlafende Talente zu wecken. Da machen Unternehmer in eher abgelegenen Regionen aus der Not eine Tugend und werfen Ruhe und Sicherheit für die Familie in die Waagschale. Da finden inhabergeführte Betriebe clevere Modelle, um ihre Mitarbeiter am Erfolg auch über den Tag und die Jahresprämie hinaus zu beteiligen. Da wenden sich Führungskräfte flexiblen Arbeitsmodellen zu, um Lücken zunächst zu überbrücken und später Teams oder Prozesse neu zu gestalten. Da laden Firmen die Kinder ihrer Mitarbeiter ein, den Arbeitsplatz der Eltern kennenzulernen, um sich am Ende dafür zu begeistern. Da folgt der eine oder andere dem Beispiel der Weltkaufleute Medici und Fugger und entsendet schon jüngste Kräfte auf Zeit ins Ausland, um sie Weltmarktluft schnuppern und interkulturelle Potentiale ausloten zu lassen. Die Reihe lässt sich lange fortsetzen.

Was ist die Mühe wert?

Unterm Strich ergibt sich damit, wie sich der mörderische „War for Talents“ in etwas Gutes wandeln lässt. Indem sich Unternehmer die Frage stellen, welche Mühe, welchen Aufwand, wieviel Innovation im Denken und Handeln es ihnen wert ist, ein Talent für sich und ihre Firma zu gewinnen. Steven Hankin, Mitarbeiter der Beratungsgesellschaft McKinsey & Company, führte 1997 den Begriff „War for Talents“ in die Welt der Wirtschaft. Der erste Satz des dazugehörigen Essays hisste das Flaggensignal „Better talent is worth fighting for.“ Anregungen, wie man das anstellt, gibt es, wie wir nun wissen, zuhauf. Ansonsten einfach mal im Netzwerk umhören.

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