Personalentwicklung im Wechselspiel der Kulturen

1. April 2017

Menschliche Vielfalt im Unternehmen verlangt nach neuen Herangehensweisen im interkulturellen Management. Dabei geht es nicht nur um ethnische Herkunft, sondern mehr noch um die Integration all jener Eigenschaften, in denen sich Mitarbeiter voneinander unterscheiden.

Personalentwicklung im Wechselspiel der Kulturen
  • Führungskräfte stehen immer häufiger vor der Aufgabe, oft gegensätzliche Eigenschaften ihrer Mitarbeiter mit Unternehmenszielen vereinbar zu machen.
  • Die Aufgabe geht weit über die Integration von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund oder anderer Nationalität hinaus.
  • Um individuelle Eigenschaften wie Alter oder Geschlecht, wie Flexibilität oder Lebensstil teamfähig zu machen, gibt es bereits bewährte Konzepte.

Unter dem Fachbegriff „Diversity“ hat sich eine neue Management- und Führungsaufgabe sichtbar gemacht, die in den vermeintlich homogenen „Belegschaften“ der Vergangenheit scheinbar keine Rolle spielte. Mitarbeiter früherer Generationen hatten sich weitestgehend dem Unternehmenszweck zu unterwerfen, ihre individuellen Talente und Fähigkeiten galten eher als störend, denn als förderlich im betrieblichen Miteinander. Allenfalls ihre Ursprungsqualifikation diente als Wegweiser für Einsatzmöglichkeiten und Karrieren.

Seit Unternehmen den Wert der Persönlichkeits- und Personalentwicklung erkannt haben, gelten neue Parameter und damit eine erhöhte Wertschätzung des Individuums. Damit ist allerdings auch eine neue Aufgabe für Führungskräfte und Personalverantwortliche erwachsen: Die Unterschiede zu erkennen und so zu steuern, dass Führung nach Möglichkeit der Vielfalt in den Gruppen, Teams oder Einheiten gerecht wird. In der öffentlichen Wahrnehmung reduziert sich „Diversity“ allerdings häufig auf die Frage der Integration von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund sowie, vor allem in global aufgestellten Unternehmen, auf Mitarbeitern anderer Nationalität.
Dieser Blickwinkel ist allerdings zu eng gefasst, wenn es um die dauerhafte Ertüchtigung eines Unternehmens für menschliche Vielfalt geht. Vielmehr geht es darum, vermeintliche Gegensätze zu erkennen und zu entschärfen – quer durch das menschliche Miteinander. Dabei hilft zum Beispiel die Erkenntnis, dass Menschen mitunter in sich selbst widersprüchlich sind: ein Freund des technischen Fortschritts muss nicht unbedingt der jungen Generation angehören und ein älterer Mitarbeiter ist nicht automatisch veränderungsresistent. Die außer der Qualifikation wichtigsten Handlungsfelder in diesem Umfeld sind die Themen

  • Alter
  • Geschlecht
  • Geschäftsbereich
  • Flexibilität
  • Persönlichkeitsstruktur
  • Lebensstil
  • Veränderungsbereitschaft

Alt und Jung

Für das Miteinander verschiedener Altersklassen am Arbeitsplatz haben sich mehrere Verfahren als probat erwiesen – häufig abhängig von Betriebsgröße und Branche. In der Industrie gehören auf Produktionsebene inzwischen „mixed teams“ schon zum Alltag: erfahrene, aber körperlich nicht mehr maximal belastbare Mitarbeiter bilden zusammen mit jüngeren ein Team. Die einen bringen ihre Erfahrung ein, die anderen ihre Agilität. Innerhalb des Wechselspiels der Komponenten sind Wissen und Verantwortung fließend verteilt, zugleich wird vermieden, dass sich „Altersklassen“ scharf gegeneinander abgrenzen. In kleineren Unternehmen oder außerhalb der Produktion haben sich Angebote wie Mentoring oder Tutoring als vorteilhaft erwiesen, um ähnliche Effekte zu erzielen.

Produktion, Verwaltung, Ein- und Verkauf

Die Isolation der drei Bereiche gegeneinander wird inzwischen als überwiegend schädlich erkannt, ein Transfer von Wissen und Erfahrung dagegen als nützlich. Wie bei jedem Ausbildungsberuf für Einsteiger üblich, lässt sich durch gelegentliches „Hineinschnuppern“ in die anderen Abteilungen das Wissen über deren Aufgaben und Arbeitsweise auffrischen bzw. verteilen. In Betrieben, in denen ein solches „Auf die Walz gehen“ aus kapazitäts- oder Organisationsgründen nicht möglich ist, überbrücken regelmäßige, abteilungsübergreifende Workshops die Kenntnislücken und unterstützen eine Annäherung der verschiedenen Kulturen.

Technikfreunde und Fortschrittsverweigerer

Bei Gruppen ließen sich auch unter dem Aspekt „schnell“ und „langsam“ sortieren, wobei weniger die Physis, mehr die Psyche der Gradmesser für die Geschwindigkeit wäre. Dieses beliebte, weil bequeme Schwarz-Weiß-Muster allerdings greift zu kurz. Zumal es nur ein oberflächliches Indiz für eine mögliche Veränderungsbereitschaft darstellt. Zahlreiche (Vor)Fälle aus dem Consumer-Bereich in jüngster Zeit zeigen, dass die „early adopters“ nicht immer im Vorteil waren und mitunter für ihr Investment mit gravierenden Anwendungsmängeln bezahlten. Ohne den ewigen Bedenkenträgern das Wort reden zu wollen: Sie auszugrenzen oder zu ignorieren bringt auf Dauer Sand ins Getriebe der innerbetrieblichen Prozesse und Entwicklungsoptionen – und entzieht dem Unternehmen den Zugriff auf berechtigte Fragen und kritisches Wissen. Hier kann nur ein moderierter Dialog der Gegensätze zum Ziel führen.

Frauen und Männer

Vielfach zeigen sich Unternehmen noch damit überfordert, den schnellen und durchgehenden Wechsel zu vollziehen, den vor allem jüngere Arbeitnehmer beim männlichen und weiblichen Rollenverständnis einfordern. Die gleiche Bezahlung für vergleichbar identische Tätigkeiten ist nur ein Aspekt, um ein besseres Miteinander herzustellen. Die Prozesse für flexible Arbeitsformen von Teilzeit bis Sabbatical sind in vielen Unternehmen noch von den Faktoren geprägt, die traditionell jener Gruppe dienen, die das jeweilige Angebot bevorzugt nutzt. Hier hilft auf Dauer nur ein grundsätzliches „Change Management“, über das Regeln und ihre Anwendung den heute erwarteten Umständen angepasst werden. Umfassende Mitarbeiterbeteiligung ist dabei das A und O, um dauerhaft tragfähige Lösungen zu erarbeiten.

Strukturierte und Chaoten

Was dem einen die sauber einsortierten Werkzeuge, das ist dem anderen das inspirierende Durcheinander auf dem Schreibtisch. Verschieden Aufgaben im Unternehmen schreien zwar nicht automatisch nach verschiedenen Organisationsformen der dort Beschäftigten, oft aber erlauben sie solche. Bestimmte Grundregeln sollten dabei für alle verbindlich sein, wie z.B. „Verlasse Deinen Arbeitsplatz so, dass Deine Vertretung, wenn Du morgen krank wirst, nahtlos an Deinen Aufgaben weiterarbeiten kann.“ Ähnliches gilt für Übergaben bei längerer, geplanter Abwesenheit. Individuelle Freiheiten, sofern sie der Produktivität und Motivation dienen, gehören über Einstellungs- oder Zielvereinbarungsgespräche geregelt – oder im Team untereinander abgestimmt. Gibt es bei Einzelnen Defizite oder schlechte Manieren im gegenseitigen Umgang, ist es eine Aufgabe für die Personalentwicklung, dem abzuhelfen. Dem Unternehmen sollte stets bewusst sein, dass es seinen Gewinn aus der „Reibungsenergie“ unterschiedlicher Charaktere zieht, nicht aus deren Gleichmacherei.

Schnelle und Langsame

Grundsätzlich gelten hier die Lösungsansätze wie bei „Strukturierte und Chaoten“ oder „Alt und Jung“. Wie das Miteinander im Einzelfall funktioniert, sollte im Team besprochen und erarbeitet werden. Lassen die Personalverantwortlichen die Zustände einfach laufen, besteht die Gefahr, dass sich Konfliktpotential sowie die Unzufriedenheit der Betroffenen laufend anreichern. Gleichzeitig gilt es, für jeden Veränderungsprozess im Unternehmen die Grundlagen beider Tempo-Kulturen aufzugreifen und zu begleiten.

Stationäre und Mobile

Es geht nicht allein um die ausgleichende Gerechtigkeit zwischen Außendienst und Back Office, zwischen Arbeitern und Home Office-Mitarbeitern. Viele der Unterschiede lassen sich hier vertraglich regeln und ausgleichen. Etwa bei Arbeitszeitmodellen, die eine hohe Bandbreite von Mischformen verschiedener Lebenskonzepte abdecken. Der obendrein zunehmende Bedarf zur flexiblen Gestaltung von Teams oder zur Integration von Mitarbeitern, die von außen oder auf Zeit zur Stammbelegschaft stoßen, stellt eine weit größere Herausforderung dar, weil vertraute Konstanten der Beschäftigungskultur verloren gehen und durch neue Verlässlichkeiten ersetzt werden müssen, um eine dauerhafte Attraktivität des Arbeitgebers sicherzustellen. Darum ist nicht zuletzt für dieses Spannungsfeld ein glaubwürdiges Employer Branding gefragt.

Separatisten und Integratoren

„Work-Life-Balance“ bedeutet nicht für jeden, dass es eine lebendige Verbindung zwischen Arbeits- und Privatleben geben muss. Im Gegenteil: Die scharfe Abgrenzung beider Welten stellt für manchen die wahre Lebensqualität dar. Für Führungskräfte und Personalverantwortliche gilt es, diesen Wunsch nach Separation genauso zu respektieren wie sie gefordert sind, Plattformen für die Integration zu entwickeln und zu betreuen. Diese Akzeptanz für unterschiedliche Vorlieben ist eine tragende Säule des interkulturellen Managements – auf allen Ebenen.

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