Reif für konkrete Ziele?

23. Oktober 2013

„Ich habe ein Ziel - und das vereinbare ich jetzt mit Ihnen.“ Unzählige Zielvereinbarungsgespräche verlaufen jedes Jahr in diesem Stil oder Sinn. Mit der Folge, dass keiner der Beteiligten zufrieden und das Ergebnis das Papier nicht wert ist, auf dem es fixiert wird.

„Führen durch Zielvereinbarung“ gehört zu den Standards in den Managementseminaren, die Schahriar Hatam regelmäßig in großen und kleinen Unternehmen der Republik abhält. Auf was der Gründer und geschäftsführende Gesellschafter der Team Performance Group dabei regelmäßig stößt: „Unsicherheit, Zweifel, fehlendes Bewusstsein für die Tragweite solcher Vereinbarungen.“ Vielfach dienten sie überwiegend der Gewissensberuhigung von Vorgesetzten, die meinen, damit ihre Pflicht getan und die ihnen selbst auferlegten Vorgaben ins Team weitergegeben zu haben.

Zielkorridor bringt mehr als Punktlandung

Was Hatam dabei am meisten vermisst, ist ein ausgeprägtes Menschenbild der Mitarbeiter. „Es sitzen immer zwei am Tisch, die Ziele haben – und zwei, die etwas vereinbaren wollen. Wenn das auf einseitige Vorgaben reduziert wird, fehlt auch die Grundlage fürs Vereinbaren. Dann ist es eine Anordnung, die man auch so nennen muss.“ Das Verhalten der Mitarbeiter sollte, so sein Rat, auf die Ziele und Ergebnisse ihrer Arbeit ausgerichtet werden – dabei erhalten sie aber Bewegungsspielraum innerhalb eines „Zielkorridors“. Punktlandungen sind nach seiner Erfahrungen sowieso in den seltensten Fällen möglich: „Warum also Misserfolgserlebnisse produzieren, weil erzielte Werte nicht aufs Komma genau eintreffen?“

Reifegrad macht den Unterschied

Weil beim „Management bei Objectives“ nicht formale Kompetenzen und Pflichten im Vordergrund stehen, sondern die Leistung, empfiehlt Hatam sowohl bei den Vereinbarungen wie auch bei der begleitenden Führung das sogenannte „Reifegradmodell“. Auf einer neuen Position kann in der ersten Zeit sogar der bestqualifizierte High Potential unsicher und schwach sein und einer engen Führung bedürfen – eben weil er noch nicht reif ist, die Position auszufüllen.

Ziele haben mehrere Dimensionen

Andererseits bringt es auch ein geringstqualifizierter Mitarbeiter auf einer unbedeutenden Position im Lauf der Zeit zu einer gewissen Reife, die geringere Einflussnahme seiner Führungskraft erfordert. „Diese Unterschiede müssen auf jeden Fall in die Zielvereinbarung einfließen“, sagt Hatam. „Das bedeutet, dass sich die Führungskraft vorher intensiv Gedanken über seinen Beitrag zu den Zielen machen muss.“ Genauso spielen auch die horizontal und vertikal in einer Organisation abgestimmten Ziele in seine Planung hinein – und die Abstimmung zwischen den Nahtstellen der Bereiche und Abteilungen. „Ziele sind nie nur zweidimensional. Sie erfassen den ganzen Unternehmensraum.“

Vom Zielgespräch zur Personalentwicklung

Als Erfolgsrezept empfiehlt der erfahrene Trainer, jeden Mitarbeiter möglichst intensiv am Zielfindungsprozess zu beteiligen, denn „dies führt im Verlauf zu einer hohen Identifikation mit den Zielen“. Voraussetzung dafür ist, dass die bestehende Unternehmenskultur einen kooperativen oder partizipativen Führungsstil umfasst. „Der Vorgesetzte darf im Gespräch nicht mehr versprechen, als die betriebliche Wirklichkeit zulässt. Das ist eine Frage der dauerhaften Glaubwürdigkeit.“

Konstruktiver Dialog verträgt Kritik

Dem Mitarbeiter bietet ein Gespräch auf dieser Basis Anlass und Gelegenheit, eigene Zielvorstellungen zu seinem Aufgabengebiet zu formulieren. Er wird Fragen zur Zusammenarbeit mit Chef und Kollegen auf den Tisch bringen wollen sowie Erwartungen an seine berufliche Zukunft ansprechen. Bei dieser Gelegenheit gewinnt der Vorgesetzte nicht durch Beschönigung, sondern indem er kritische Punkte anspricht und konkrete Hilfestellung anbietet.

Basis für künftige Zusammenarbeit

„Der Vorgesetzte wiederum“, so Hatam, „soll das Gespräch nutzen, um über Ansichten, Probleme und Neigungen des Mitarbeiters mehr zu erfahren. Gleichzeitig ist es nur fair, wenn er seinem Gegenüber dann auch eine persönliche Leistungseinschätzung zum zurückliegenden Zeitraum gibt.“ Ein solches umfassendes, über Zahlen hinausgehendes Gespräch vergrößert nach seiner Erfahrung nicht nur die Basis für die weitere Zusammenarbeit.

Impulse für Weiterentwicklung

Es liefert auch die Linie, entlang derer beide miteinander anstehende Aufgaben bewältigen – und von der sich erforderliche Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters ableiten lassen. „Hier ist der Vorgesetzte nicht nur in eigener Sache unterwegs, sondern sozusagen Dienstleister der Personalabteilung“, bringt er den Wert eines Zielvereinbarungsgesprächs im übergeordneten Unternehmenssinn auf den Punkt.

Verantwortung und Offenheit

Insbesondere zwei Hinweise sind Hatam wichtig, zumal sie die Unsicherheit von Führungskräften mindern, dass sie sich auf das Ergebnis eines solchen Gesprächs nicht verlassen können: „Lassen Sie Ihren Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommen, es handelt sich um ein Gespräch, nicht um einen Monolog“, sagt er und empfiehlt, den Bericht erst am Ende oder nach Ablauf des Gesprächs zu verfassen. Und: „Denken Sie daran, dass die Verantwortung für den Gesprächsablauf bei Ihnen liegt. Führen Sie deshalb das Gespräch mit der angemessenen Offenheit und im gegenseitigen Vertrauen.“

Ziele konkret und positiv formulieren

Und wo sieht er die größten Risiken, dass ein Gespräch scheitert oder nicht zum erwünschten Ziel führt? „Unklare Ziele und negative Ziele sollten vermieden werden. Es reicht eben nicht zu sagen: ,Wir sollten kundenfreundlicher werden!‘ weil der angestrebte Zustand nicht genau bestimmt wird. Genauso bedeutet ein ,Wir wollen nicht mehr miteinander streiten!‘ nur den Abschied von etwas Ungewollten, gibt aber keine Richtung zum Gewollten an.“

Unter solchen Umständen, so fügt Hatam augenzwinkernd hinzu, müsse der Vorgesetzte in Sachen Zielvereinbarungsgespräch noch an seinem Reifegrad arbeiten.

ZUR PERSON:

Schahriar Hatam ist Gründer und Inhaber der Team Performance Group http://www.tpg.ag, die sich seit über 20 Jahren auf das Coaching von Führungskräften und deren Teams spezialisiert hat. Kernkompetenzen des Unternehmens sind: Kunden bei Veränderungsprojekten zu begleiten und Führungskräfte in ihrer neuen Rolle zu coachen sowie Potentiale bei sich und in den Teams zu erkennen und zu nutzen.

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