Schwerpunkt: Personalarbeit in Unternehmen

24. September 2012

Personalabteilungen waren lange Jahre beliebtes Opfer von Sparfüchsen und Outsourcing-Freunden. Seit sie sich als interner Dienstleister positionieren und ihr Angebot in „shared services“ integrieren, gewinnen sie wieder an Bedeutung.

In vielen Unternehmen ist die Personalarbeit jetzt schon zergliedert, zerfleddert und über das ganze Unternehmen verteilt.

„In vielen Unternehmen ist die Personalarbeit jetzt schon zergliedert, zerfleddert und über das ganze Unternehmen verteilt.“ Harte Worte aus berufenem Munde: Prof. Dr. Christian Scholz ist seit 1986 Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes und Autor des renommierten Handbuchs „Personalmanagement“. Diesen Satz allerdings hat er schon 1999 hingeschrieben – in einem Aufsatz über „Die virtuelle Personalabteilung als Zukunftsvision?“ Darin kritisierte er vor allem, dass durch immer weiter greifende Ausgliederung von Aufgaben dort dauerhaft Know-how, Kompetenz und Zuständigkeit verloren gingen, bestenfalls noch auf Verantwortliche anderer Bereiche übertragen würden. Ursache allen Übels, aus seiner damaligen Sicht: die wertschöpfungsorientierte Konzentration auf Kernkompetenzen bei gleichzeitigem Outsourcing von Nebensächlichkeiten.

Für viele Personaler hat sich seither der Zustand eher verschärft als entspannt. In kleineren Unternehmen hat die Komplexität der rechtlichen und steuerlichen Vorgaben dazu geführt, dass zahlreiche Dienstleistungen rund um die „Human Resources“ ausgegliedert und an spezialisierte Servicefirmen vergeben wurden. Ähnlich sieht es in vielen Kapitalgesellschaften aus, wo um des letzten Prozentpunkts beim Shareholder Value willen Abteilungen außerhalb der Kernkompetenz so wenig Wertschätzung genießen, dass ihre Arbeiten lieber kostengünstig außerhalb erledigt werden, als dass sich das Unternehmen den vermeintlichen Luxus eines hausgemachten Personalwesens gönnen.

Dennoch ziehen nicht nur schwarze Wolken über den HR-Himmel. Denn als Kontrastprogramm zum Shreddern und Fleddern entwickelt sich in zahlreichen Firmen eine HR-Kultur, die der Personalarbeit sogar noch größeres Gewicht zuweist. Die Ursache liegt wahlweise in einem besseren Verständnis für Personalfragen oder im wachsenden Druck aus Demografie und Fachkräftemangel – und wie jede Wahrheit vermutlich in der Mitte dieses Spannungsfelds.

Das Gegenmodell zu automatisierten Personalabteilungen besteht in sich selbst anreichernden HR-Abteilungen, die es verstehen, sich als interner Dienstleister zu positionieren und ihre Nützlichkeit auch auf der Ertragsseite zu belegen. Sie profitieren davon, dass dem rigorosen Auslagern inzwischen ein betriebswirtschaftlich tragfähiges Konzept entgegensteht, dass sich „shared services“ nennt – sprich: Spezialaufgaben im Unternehmen werden in einem eigenen Betrieb gebündelt, der seine Leistungen quer über alle Geschäftsbereiche bereitstellt, dafür Entgelt kassiert und seine Arbeit somit ganzheitlich dem Controlling, der Planung und der Steuerung unterwirft. Gerade die Personalarbeit ist eigentlich prädestiniert, sich auf diesem Weg zu positionieren, findet sie doch in allen Unternehmensbereichen statt.

Was der Personalbereich leisten kann – wenn man ihn lässt.

Shared Service Center entstanden ursprünglich in den 80er Jahren in den Finanzabteilungen. Dort wollte man grundlegende administrative Aufgaben wie zum Beispiel die Fakturierung oder das Bezahlen von Rechnungen bündeln und kosteneffizient abwickeln. In den letzten 30 Jahren etablierten sich Shared Services auch in anderen Unternehmensbereichen. Eine auf den ersten Blick überzeugende Lösung, die allerdings einen kleinen Haken hat: Wegen der für ihre Effizienz nötigen Dimension solcher „shared services“-Abteilungen können sie ihre Talente in der Regel nur in Firmen mit mehr als 500 Mitarbeitern entfalten. Und stehen damit der Mehrheit der deutschen Unternehmen nicht als gangbarer Weg offen – wenigstens auf den ersten Blick. Denn der deutsche Mittelstand würde seinem Ruf der Flexibilität und Innovationsfähigkeit nicht gerecht, hätte er nicht Mittel und Wege gefunden, die Vorzüge des Verfahrens zu erkennen und zu adaptieren. Zumindest in jenen Unternehmen, die integriert denken und ihrer Zukunftsfähigkeit zuliebe eine solch zentrale Aufgabe wie die Personalverantwortung nicht extern erledigt sehen wollen.

In einem Punkt allerdings haben die „shared services“ schon die mit ihrer Einführung entstandenen Befürchtungen widerlegt. In zahlreichen Umfragen hat sich gezeigt, dass der Anteil jener, bei denen HR-Shared-Services-Center in erster Linie die Kundenzufriedenheit steigern sollen, in etwa gleich groß ist wie jener, bei denen es um die Reduktion von Kosten geht. Nelson Taapken, seinerzeit Leiter des Bereichs HR Excellence von Hewitt Associates in Deutschland, kommentierte das 2008 bei Vorlage einer einschlägigen Studie so: „In der Vergangenheit waren Veränderungen sehr stark an Kosten- und Effizienzkennzahlen orientiert anstatt an Relevanz oder Erfolgswirksamkeit. Interessant ist, dass jetzt die Effektivität die Prioritätenliste der HR-Verantwortlichen anführt und das Argument der Kostenreduktion in den Hintergrund rückt. Heute ist klar, dass HR-Dienstleistung dann Erfolg hat, wenn sie den Mitarbeitern das erforderliche Dienstleistungsniveau zum tiefstmöglichsten Preis anbietet.“

Viele Unternehmen sehen ihren Personalbereich heute nicht mehr nur unter rein administrativen Aspekten. Sie haben ihn entweder bereits als „Businesspartner“ – also als strategisch oder geschäftsorientiert beratende Einheit – organisiert oder befinden sich auf dem Weg dahin. Doch der Schritt vom Personalreferenten zum Businesspartner braucht Zeit. Die Unternehmensberatung Price Waterhouse Coopers (PwC) hat in einer Studie untersucht, wo Unternehmen derzeit stehen und wie HR-Businesspartner ihren Wertbeitrag für das Unternehmen deutlich steigern können.

 Die veränderte Entwicklung gedeiht auf der Erkenntnis in den Chefetagen, dass eine strategische und geschäftsorientierte Personalarbeit den Unternehmenserfolg direkt beeinflusst und – nachdem die Organisationen so verschlankt sind, dass sie ihre Limits bei der Leistungsfähigkeit erreicht haben – dass diese Personalarbeit in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen wird. Die Erwartungen sind also groß. Damit wachsen die Chancen der Personalabteilungen, sich in Richtung vollwertiger Businesspartner der Unternehmensführung weiterzuentwickeln.

Der Schritt vom Personalreferenten zum echten Businesspartner erfolgt aus Sicht der PwC-Experten allerdings nur langsam. Die HR-Organisationen sind auch nach einem Umbau ständig gefordert, in die neuen Strukturen und Rollen hineinzuwachsen. Unternehmen machen es ihren Personalern aber auch nicht leicht. Häufig erhalten die neuen Businesspartner nämlich nicht die volle Unterstützung von Shared Service Centern und Centers of Expertise, die ihnen operative beziehungsweise sehr spezifische Fachfragen abnehmen. Vielmehr bleibt die Verteilung der Aufgaben unklar und damit uneffizient.

Daher schöpfen Führungskräfte das strategische Potenzial ihrer HR-Businesspartner gar nicht voll aus und sehen sie immer noch vorwiegend als persönliche Ansprechpartner rund um alle Personalfragen. „Dabei kann der Personalbereich weit mehr als das“, heißt es in dem PwC-Papier. „Die HR-Mitarbeiter stehen bereit, Eigenverantwortung und strategisch wertschöpfende Aufgaben zu übernehmen. Und sie tun genau das schon, allerdings weitgehend unbemerkt von den Führungsverantwortlichen.“

Der strategische Gestaltungsspielraum der Businesspartner ist aber nur die eine Seite. Denn auf der anderen Seite, so Till Lohmann, PwC-Experte für Personalmanagement, „benötigen die Businesspartner zur erfolgreichen Ausübung ihrer Rolle eine deutlich anspruchsvollere Qualifikation als etwa frühere Personalreferenten.“ Nur durch eine richtige Auswahl und eine gezielte Weiterentwicklung ihrer persönlichen und fachlichen Kompetenzen können die künftigen Businesspartner das nötige Rüstzeug erwerben, um Führungskräften als ernstzunehmende Gesprächspartner auf Augenhöhe zu begegnen.

Wie lässt sich die Effizienz der Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und der Unternehmensleitung verbessern?

Die PwC-Experten haben in ihrer aktuellen Studie und aus ihrer Erfahrung in der täglichen Arbeit zentrale Stellhebel ausgemacht, wie HR-Businesspartner ihren Wertbeitrag für das Unternehmen deutlich steigern können: Grundsätzlich, so ihre Maxime, muss der HR-Businesspartner für die Geschäftsleitung den Nutzen seiner Funktion herausstellen, also „plastischer“ werden. Dazu gehört in erster Linie ein regelmäßiger Austausch über unternehmensstrategische Themen zwischen Führung und Personalabteilung. „Nur so ist der HR-Businesspartner über die Erwartungen seiner Kunden auf dem neuesten Stand und kann darauf mit passgenauen HR-Lösungen eingehen“, heißt es in dem PwC-Papier. Ziel des Businesspartners müsse es sein, von der Geschäftsleitung als gleichwertiger Gesprächspartner akzeptiert zu werden. Die HR-Businesspartner müssen sich und ihre Aufgaben klar abgrenzen, wenn sie ihre klassische Personalreferentenrolle verlassen und sich auf stärker wertschöpfende strategische Themen konzentrieren wollen. Der Umbauprozess muss von einem professionellen Change Management begleitet werden, damit sie nicht auf halbem Wege stehen bleibt, sondern im ganzen Unternehmen verankert und aktiv gelebt wird.

„Die Geschäftsführung kann von einer guten Zusammenarbeit mit den Businesspartnern nur profitieren“, so PwC-Experte Lohmann. Mit Aussagen wie „das Geschäft geht den Personalbereich nichts an“ vergebe der Unternehmer die Chance, sich einem geschulten zweiten Blick erfahrener Partner für HR und Business zu öffnen.

Ein Unternehmen, bei dem dieser Weg schon sehr weit – und erfolgreich – beschritten wurde, ist die Otto Bock HealthCare GmbH, Preisträger des BestPers Awards 2011 und Weltmarktführer in der Prothetik. „HR ist bei Otto Bock zentraler und akzeptierter Partner für alle Fachbereiche und unmittelbar in Entscheidungsfindungen eingebunden“, berichtet Roland Hehn, Geschäftsführer Personal. Um dies zu erreichen, hat das in Duderstadt, Niedersachsen, ansässige Unternehmen in den vergangenen Jahren verstärkt an einem systematischen Personalmanagement für seine rund 1.250 Mitarbeiter gearbeitet: So wurde die Position des Geschäftsführers Personal geschaffen und HR als Business Partner der Fachabteilungen etabliert. Auch weist die Personalarbeit bei Otto Bock einen hohen Professionalisierungsgrad auf: So wird z. B. die Personalbeschaffung systematisch nach Beschäftigungsgruppen gestaltet und es gibt regelmäßige Mitarbeiterbeurteilungen mit Zielvereinbarungen. Diese Prozesse werden durch eine hauseigene Softwarelösung unterstützt, die sich intern so gut bewährt hat, dass bereits darüber nachgedacht wird, sie an andere Unternehmen zu verkaufen.

Noch einen Schritt weiter ist die Unternehmensgruppe Freudenberg. Im Hauptberuf entwickelt und produziert das traditionsreiche Familienunternehmen im Rhein-Necker-Kreis vor allem Dichtungen, schwingungstechnische Komponenten, Filter, Vliesstoffe, Produkte zur Oberflächenbehandlung, Trennmittel und Spezialschmierstoffe, medizintechnische sowie mechatronische Produkte. Seit kurzem aber auch diverse Dienstleistungen, die aus dem Ausbau interner Services entstanden sind. Im Rahmen des neu aufgestellten Portfolios bietet Freudenberg Service Personaldienstleistungen in Form eines Shared Service Centers auch anderen Unternehmen innerhalb des Freudenberg Konzerns an. „Die Serviceleistung ist insbesondere für Kunden von Vorteil, für die Aufbau und Unterhalt einer eigenen Personalabteilung zu aufwendig wären“, heißt es bei Freudenberg. Der Komplettservice reicht vom Recruiting über die Personalbetreuung bis hin zur Sicherstellung der Lohn- und Gehaltsabrechnung.

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