Wie umgehen mit den Generationen Y und Z?

Employability-Expertin Prof. Dr. Jutta Rump empfiehlt Führungskräften, Sortier-Schubladen zu schließen und sich auf veränderte Maßstäbe und einen demokratischen Führungsstil einzustellen.

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Wenn Prof. Dr. Jutta Rump einen Vortrag vor Unternehmern und Führungskräften hält, denen sie verdeutlichen will, was es mit den Generationen Y und Z auf sich hat, dann hält sie ihren Zuhörern erst einmal einen Spiegel vor. „Das sind keine, bei denen die Oma Verhaltensauffälligkeiten lakonisch mit dem Satz kommentiert hat: Das Leben wird das Kind schon schleifen“, sagt die Professorin und Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen IBE dann. 

Alte Mittel und neue Generationen - ein Konflikt

Man erkennt es beim Rundblick durchs Publikum in diesem Moment ziemlich genau, wer diesen Satz selbst schon einmal gehört hat. Auf deren Gesichtern spiegelt sich eine Mischung zwischen liebevoller Erinnerung an die Oma, erstauntem Wiedererkennen des längst abgeschliffenen Kindes in sich, der Hoffnung, mit den nachwachsenden Generationen werde es genauso verlaufen – und dem besorgten Zweifel, dass diese Hoffnung trügt.

Eine Investition und ihre Konsequenzen

In der Tat wird Rump ihnen eine unangenehme Wahrheit auftischen. Das mit dem Fleiß, dem Pflichtbewusstsein und der Disziplin jener Jahrgänge aus der ersten Hälfte der 1960er Jahre – das ist ein gewesener Standard. Sie fasst in einem Satz zusammen, welcher Realität die heute an der Führungsspitze und in der Personalverantwortung angekommenen sich stellen müssen: „Die Baby-Boomer konnten Sie verwalten. Die Generation X mussten Sie gestalten. Die Generationen Y und Z betrachten sich als Investition.“ Das hat, macht sie deutlich, unmittelbare und drastische Auswirkung auf jede Organisation, in der verschiedene Altersstufen zusammenwirken sollen.

Erkenntnisse betreffen nicht exklusiv eine Altersgruppe

Zugleich warnt sie davor, das vermeintlich wohlfeile Instrument des Sortierens nach „Generationen“ zu überstrapazieren. Dieses Etikett, nach Jahrgängen vergeben, „hat nichts mit menschlichen Werten zu tun, nichts mit Individualität“. Genau das seien aber die beiden Faktoren, die in einer lebendigen Organisation ihre Wirkung entfalten. Denn manche Erkenntnis, manches Verhalten, das zunächst exklusiv einer Gruppe zugeschrieben wird, breitet sich schnell in verschiedene Richtungen aus und ergreift auch Angehörige anderer Gruppen: „Wenn ich höre, wie die Jüngeren sich darüber unterhalten, einen Ausgleich zwischen Arbeits- und Privatleben herzustellen und abzusichern, dann beschäftigt mich das in doppeltem Sinn. Ich überlege mir, was ich selbst unternehme, um mein Leben in dieser Balance zu halten. Und ich mache mir Gedanken darüber, welche Strategie ich als Führungskraft dafür habe, um Balance für mein Team herzustellen.“ 

Leistungsbereitschaft kennt mehrere Ausprägungen

Die größte Herausforderung dabei bestehe im Abgleich zwischen den Haltungen mit dem größten Gegensatz – sprich den „Baby-Boomern“, die auch unter widrigsten Umständen mit Fleiß, Pflichtbewusstsein und Disziplin das abarbeiten, was von ihnen erwartet wird und dies unter „Leistungsbereitschaft“ subsummieren. Dieser Einschätzung begegnet Rump mit der Feststellung, dass keine Generation vorher so große Leistungsbereitschaft an den Tag gelebt habe wie die „Y“s und „Z“s – und dies seit Jahren. Die aber als Gegenleistung verlangten, dass es Spaß macht, eine Perspektive bietet und sinnvoll ist. Wenn das nicht so ist, hielten diese Generationen „maximal 18 bis 24 Monate durch, bis der Stöpsel gezogen wird“. Führungskräfte, die gern mit längeren Zeiträumen planen, seien also gehalten, nach den neuen Maßstäben zu führen, nicht nach jenen, unter denen sie groß geworden sind.

Fachliche und soziale Kompetenz zählen gleich

„Zu glauben, dass unsere Nachwuchskräfte uns respektieren und akzeptieren auf Grund der hierarchischen Einordnung, die wir bekleiden, führt in die Irre“, macht Rump deutlich. Es seien vielmehr, in etwa zu gleichen Teilen, die fachliche Kompetenz der Führungskraft wie auch ihre soziale Kompetenz, die dies bewirkten. „Ich übe Sozialkompetenz jeden Tag“, berichtet die Institutsleiterin. „Ich kann am Abend an den Gesichtern meiner Mitarbeiter ablesen, ob es mir gelungen ist oder nicht.“ Wer die Leistungsdiamanten in seinem Team gewinnen wolle, dem bleibe nichts anderes übrig, als auf diesem Feld an sich zu arbeiten. „Kinder bekommen in den Familien heute einen demokratischen Führungsstil vorgelebt. Kluge Führungskräfte wehren sich nicht dagegen, sie bauen darauf auf“, so Rumps Empfehlung.

Zur Person

Jutta Rump

Prof. Dr. Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen. Darüber hinaus ist sie Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen IBE. Seit 2007 gehört sie zu den „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ (Zeitschrift Personalmagazin) und zu den 8 wichtigsten Professoren für Personalmanagement im deutschsprachigen Raum. In zahlreichen Unternehmen und Institutionen ist sie als Projekt- und Prozessbegleiterin tätig.