Alles außer „Last Minute“

22. April 2015

Warum sollten Jahresgespräche nicht schon im Spätsommer stattfinden? Oder auf mehrere Etappen verteilt? Gute Argumente sprechen gegen den Jahresend-Abrechnungs-Stress.

Es ist so sicher wie das „Amen“ in der Kirche: Ab der zweiten Novemberwoche häufen sich in Zeitungen und einschlägigen Internetforen die Artikel zum Thema „Wie überlebe ich mein Jahresgespräch?“. Angesprochen sind dabei in der Regel die Arbeitnehmer. Dies spiegelt ein doppeltes Dilemma in vielen Betrieben wider. Spät im Jahr, in einer Situation, die Ängste weckt und Lasten aufhäuft, steht ein Termin ins Haus, der für viele so bedrohlich wirkt wie eine Vorladung vor Gericht. Wobei auch jene, die von schlechtem Gewissen und Unlust geplagt am „Richtertisch“ sitzen, zu diesem Zeitpunkt lieber „wichtigeres“ unternähmen, als ihre im Jahresverlauf angehäuften Gesprächsdefizite aufzuarbeiten.

Reflektieren, rückmelden, austauschen

Wie sieht dagegen der Idealzustand aus? Der Leitfaden der Freien Universität Berlin zur „Durchführung von Jahresgesprächen“ umreißt das Thema kurz und schmerzlos: „Im Jahresgespräch ziehen Vorgesetzte und Mitarbeiter/innen einmal jährlich strukturiert und zusammenfassend unter vier Augen Bilanz ihrer Zusammenarbeit“, heißt es dort. Und weiter: „Sie tauschen sich über die Arbeitssituation und ihre Erwartungen aus, reflektieren gemeinsam die Arbeitsbedingungen, geben einander Rückmeldung zur Zusammenarbeit und besprechen Personalentwicklungsbedarfe und -möglichkeiten. Das Gespräch soll die Möglichkeit bieten, Schwierigkeiten und Perspektiven anzusprechen.“

So klar und einfach diese Ansage ist und so unkompliziert auf andere Unternehmen übertragbar, sie enthält einen Satz, der interpretierbar ist – und daher auch interpretiert wird. „Einmal jährlich“ und „zusammenfassend“ wird von vielen Vorgesetzten mit „zum Abschluss des Jahres“ übersetzt. Das führt, je nach Zahl der Mitarbeiter, zu einer dichten Reihe von Gesprächen in einer Zeit, während der beide Seiten eigentlich mit anderen Aufgaben mehr als genug zu tun haben.

Wo bleiben die konstruktiven Aspekte?

Deswegen werden Jahresgespräche häufig auch als lästige Pflicht empfunden. Somit ist die Gefahr groß, dass sie in einer zwanghaften, für beide Seiten quälenden Atmosphäre verlaufen. Das Ziel von „Rückmeldung“ und „Entwicklung von Perspektiven“ gerät unter diesen Vorzeichen in den Hintergrund. Stattdessen bestimmt eine mehr oder weniger formalistische Abrechnung den Dialog, der somit leicht zum Monolog gerät. Die konstruktiven Chancen des Jahresgesprächs bleiben ungenutzt.

Die Zahl an Personalverantwortlichen nimmt daher zu, die aus der Routine von Jahres-Endabrechnungen ausbrechen. Dabei sind vor allem zwei Methoden zu beobachten. Die eine nutzt häufigere, dafür kürzere Gespräche im Abstand weniger Monate, ähnlich den Zwischenberichten von Aktiengesellschaften an ihre Eigentümer. Die andere zieht den Zeitpunkt des Gesprächs im Kalender deutlich nach vorne, heraus aus der angespannten Jahresendphase im Spannungsfeld von Bilanzierung, Inventur und Weihnachtsvorbereitung. Ob das nun ein halbes Jahr oder nur einige Wochen sind, bleibt den Beteiligten überlassen.

Schnelles Feedback macht sich bezahlt

Beiden Methoden ist eines gemeinsam: Sie bieten den Akteuren Handlungsspielraum. Gerade wenn es darum geht, vereinbarte Ziele zu analysieren, ist ein „je früher, desto besser“ von Vorteil. So lassen sich frühzeitig Maßnahmen einleiten, die Defizite ausgleichen oder Rückstände aufholen helfen. Mitunter kommt es auch zu einer Anpassung der getroffenen Vereinbarung.

Das unmittelbare und schnellere Feedback hilft Arbeitnehmern wie Führungskräften. Denn je kürzer der besprochene Zeitraum ist, desto kleiner sind die Zahl und das Gewicht eventuell erkennbarer Mängel. Auch positive Entwicklungen lassen sich dann kurzfristig erkennen und gegebenenfalls in den Rest der Organisation übertragen. Gleichzeitig reduziert sich auch der Aufwand für das Gespräch. Nicht nur, weil sich die Gesprächspartner präziser an das zuletzt Besprochene erinnern, sondern vor allem weil es dann weniger aufzuarbeiten gibt.

Mehr Spielraum statt Kalender-Stress

Ein weiterer Vorzug frühzeitig angesetzter Gespräche ist nicht von der Hand zu weisen: Kommt es trotz guter Planung aus Gründen höherer Gewalt (Krankheit, Notfälle, „Feuerwehreinsätze“ bei Kunden) zu einer Absage des Gesprächs, bleibt ausreichend Zeit, um es auf einen späteren Termin zu verschieben. Bei mehreren Gesprächen im Jahresverlauf kann in dringenden Fällen auch mal eines entfallen. Dies ist bei Gesprächen „kurz vor Ultimo“ nicht möglich – oder es kommt zu belastendem Durchführungs-Druck, unter denen die Dauer, die Intensität und damit die Qualität des Jahresgesprächs leidet.

Zur Orientierung: Bei einem Jahresgespräch, das seinen Namen zu Recht trägt und ergebnisorientiert verläuft, messen wir die Dauer nicht in Minuten, sondern in Stunden. Bei rund 1.400 Arbeitsstunden per anno (deutscher Durchschnittswert laut OECD) handelt es sich bei einem zweistündigen Gespräch um eine Investition von 0,15 Prozent der Mitarbeiterzeit – ein Wert, der sich bilanziell vernachlässigen lässt, renditetechnisch jedoch überzeugt, wenn das Gespräch, bildlich gesprochen, sein Geld wert ist.

Gut investierte Zeit

Was die Arbeitszeit der Führungskräfte angeht: Wenn sie die Unterhaltungen mit ihren Mitarbeitern als aktives Führungsinstrument nutzen und sie zugleich unter dem Aspekt des „lebenslangen Lernens“ verbuchen, ist es ohnehin nicht angebracht, mit der Stoppuhr zu messen. Denn von beidem kann man im Sinne des Unternehmenserfolgs nie genug haben. Weshalb ein Prinzip fürs erfolgreiche Jahresgespräch stets gewahrt werden sollte: Fragen sollten von den Menschen auf beiden Seiten des Tisches kommen. Wenn die Antworten darauf schon im Juni fallen statt im Dezember, haben beide auch mehr davon.

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