„Auch Apple hat jetzt Grauhaarige“

27. März 2011

Nichts bleibt, wie es war - im Leben wie in der Wirtschaft. Weil beide zusammengehören, ist Guido Happe, CEO der Personalmanagementgesellschaft Steinbach & Partner, überzeugt, dass Unternehmen keinen Stein auf dem anderen lassen dürfen. Zumindest dann, wenn sie sich nicht vom Wandel überrollen lassen wollen.

Problemen durch nachhaltiges und ganzheitliches Handeln entgegenwirken

Die deutsche Wirtschaft steht bereits mitten im demografischen Wandel. Hat sie das schon erkannt? 

Guido Happe: Prinzipiell erkannt wurde das Problem schon, aber mit dem Erkennen allein ist es nicht getan. Die beiden darauf folgenden Phasen sind entscheidend: zum einen wäre da das Verstehen – und das tun bisher nur wenige – und zum anderen das ganzheitliche, nachhaltige Handeln, welches Sie bisher so gut wie in keinem Unternehmen finden.

Da der demographische Wandel bisher ein eher internes Personalthema war und auch immer noch ist, konzentriert man sich zu sehr auf nur zwei Aspekte des Gesamtbildes: die Industrie und den Arbeitskräftenachwuchs. Wenngleich sie sehr wichtig sind, werden andere Faktoren wie die Zulieferer, Partner oder Kunden außen vor gelassen. So bleibt der demographische Wandel ein Thema für Einzelprojekte, die das Problem nicht lösen, sondern nur auf die lange Bank schieben. Weil aber Nichtstun politisch inkorrekt wäre, lassen sich viele auf solch kleineren Verbesserungen ein, die aber nur kurzfristig das Gewissen beruhigen und nichts mit nachhaltigem und ganzheitlichem Handeln zu tun haben.

"Demographischer Wandel" wurde als Begriff in jüngster Zeit vielfach gebraucht – bleibt aber dennoch sehr abstrakt und, wie bei der Bewertung von "Kopfschmerzen", der persönlichen Gewichtung überlassen. Rührt der Abstand, den viele Unternehmer zum Thema einnehmen, aus der Schwammigkeit des Begriffs?

Guido Happe: Das Wort ist nicht zu schwammig, sondern zu mächtig. Dadurch wirkt es zwar mahnend, und das ist gut so. Aber es macht auch Angst. Und weil es überstrapaziert wird, nervt es auch. Was aber passiert mit Themen, die Angst machen und nerven? Sie sind im Unternehmen de facto tot.

Außerdem waren ja einzelne Aspekte davon schon in der Vergangenheit Ziel von Aktivitäten: Da wurden die „senior experts“ aktiviert, da wurden Mentorenprogramme gestartet, da hat man sich um Ergonomie bemüht. Aber jeder dieser Schritte erfolgte ganz allein für sich, nie als Teil einer umfassenden Strategie. Das könnte sich jetzt ändern, wenn die Angst größer wird und die Unternehmen stärker in Bewegung bringt. Man sieht das zum Beispiel in der IT-Branche. Die kannte bisher keine Rentner – und jetzt gibt es sogar schon bei Apple einige Grauhaarige.

Kurzum: Wenn der Abstand zur Problematik, die sich aus der Demographie ergibt, sich nunmehr verkleinert, dann setzt genau der Wandel ein, von dem wir bisher nur reden. Er wird sich allerdings in jedem Unternehmen anders darstellen, weil jedes seine eigenen Voraussetzungen mitbringt und seine eigenen Prioritäten hat. Selbst wenn sich also die Indizien ähneln, wird es keine per DIN- oder ISO-Norm festgelegten Parameter geben, die das Problem beherrschbar machen. Nur wer sich dem Problem nähert, wird in der Lage sein, es zu lösen. Dafür sollte er sich übrigens Zeit geben; idealerweise genau so viel, wie das Problem gebraucht hat, um sich zu entwickeln. Also rund 20 Jahre.

Was von wem getan werden muss und wo Gefahren lauern

Was müssen Unternehmen tun, um sich auf den Wandel einzustellen? 

Guido Happe: Da gibt es zunächst einmal die operative Ebene. Auf der heißt es: Thema wahrnehmen, Personalstatus erheben, Kennzahlen der Region ermitteln, Daten abgleichen, Forecasts erstellen. Wer genau hinsieht, erkennt schon bei diesem Punkt, dass dies nicht mehr allein Aufgabe einer Personalabteilung oder der HR sein kann, sondern dass es hier um die Unternehmensplanung an sich geht. Denn ohne einen Abgleich der Personalsituation mit den Unternehmensplänen durch die Geschäftsführung oder Bereichsleitung, führen alle Demographie-Projekte ins Leere.

Womit wir implizit bei der zweiten Ebene sind, der kulturellen. Diese ganzheitliche Sicht fordert einen Wandel in der Sichtweise: Die Organisation steht vor der Person, das Unternehmen muss sich als System begreifen und bestmögliche Lösungen finden. Das ist mit Politik und Eitelkeit nicht vereinbar, auch nicht mit Seniorität und Laufbahnen. Weshalb sich Unternehmen auf der dritten, der strategischen Ebene in ein Szenarienmanagement begeben müssen: Was war? Was ist? Was wird sein? Erst dadurch wird die Brücke von der Personalentwicklung zum Business geschlagen, erst dadurch entsteht eine echte Wechselwirkung mit der Wertschöpfungskette.

Was müssen die Firmen tun, um diese Aufgabe zu bewältigen?

Guido Happe: Was wir heute erleben, ist vorwiegend ein Abschieben des Themas. Wie oft höre ich in der Chefetage: Davon habe ich keine Ahnung, da muss ich meinen Personalleiter fragen? Der hat in der Tat etwas zu sagen und ist derzeit gar nicht mal so unglücklich über die Demographie-Geschichte, denn dadurch kommen Themen auf den Tisch, für die früher nie Geld da war, z.B. das Wissensmanagement. Nur, ich wiederhole mich: So hübsch solche Projekte sind, sie treffen weder den Kern der Sache noch lassen sie echte Lösungen entstehen.

Heißt die Frage vielleicht besser: WER muss etwas tun...?

Guido Happe: Das ist gar keine Frage mehr. Alles, was demographisch bedingt ist, muss top down gelöst werden. Wer kulturelle Fragen im Unternehmen anfasst, muss ganz oben in der Entscheidungs- oder Eigentümerebene stehen. Er muss Rückgrat haben – und er muss jenen den Rücken stärken und decken, die im Operativen alles umzusetzen haben. Verbal den großen Hecht markieren oder Betriebskindergärten und Fitnessstudios einrichten, das allein bringt nichts. Das Ganze ist viel radikaler zu denken: Wenn jeder Stein umgedreht werden muss, dann wirklich jeder inklusive der eigenen Position. Wenn es für das Unternehmen besser ist, dass der Vorstandsvorsitzende zum Werksleiter wird – dann bitte.

Wo lauern die größten Gefahren?

Guido Happe: In der Zersplitterung des Themas, in der Limitierung auf Einzelaspekte. Natürlich ist es wichtig, sich um Nachwuchskräfte zu kümmern. Natürlich ist es wichtig, dass Arbeitsplätze ergonomisch sind. Natürlich kommt dem Erhalt der Leistungskraft eine hohe Bedeutung zu. Aber ist das nicht alles nur ein Kleinreden des Problems? Ein Vorgaukeln von Sicherheit, man könne alles in den Griff bekommen, weil einzelne Projekte prima funktionieren? Es ist ja nicht so, dass wir hier vorbeugend tätig würden oder uns um ein Problem kümmern, das in der Zukunft auf uns wartet. Die demographische Entwicklung, über die wir sprechen, ist schon da.

Kompetenz und Wissen versus firmeninterner Status

Welche Denkweisen müssen auf jeden Fall über Bord gehen? 

Guido Happe: Alle, unter denen die Eigenverantwortung leidet. Die Menschen im Betrieb müssen sich aus eigenem Interesse darum kümmern können und wollen, dass alles gut läuft. Damit kommen automatisch neue Leitgrößen wie Kompetenz und Wissen zum Zug, die alte Hierarchien, Eitelkeiten und politisch motivierte Strategien ablösen. Es werden ganz andere Indikatoren maßgeblich sein. So kann es für den Erfolg eines Geschäfts vom Kunden abhängen, ob einer besser Projektleiter oder Projektmanager ist. Der firmeninterne Status darf da keine Rolle mehr spielen. Auch kein Dienstwagen und kein reservierter Tisch in der Kantine. Das wird im Übrigen auch Folgen für die Gehaltssysteme haben. Ein kontinuierliches „Aufwärts“ ist mit der veränderten Denkweise nicht vereinbar.

Sie verlangen viel …

Guido Happe: … aber nicht alles auf einmal. Die Situation, in der wir uns heute befinden, konnte über 20 Jahre lang so heranreifen. Da dürfen wir uns den gleichen Zeitraum geben, um sie wieder aufzulösen. Allerdings müssen wir heute damit beginnen, das zu entwickeln, was in 20 Jahren funktionieren soll.

Welche Rolle spielen Faktoren wie Geschlecht, ethnische Herkunft und Bildung beim demographischen Wandel?

Guido Happe: Gar keine. Die ganzen Projekte mit Frauenquote und Migration dienen allein dem Personalmarketing. Eine wirkliche kulturelle Öffnung dürfte die meisten Unternehmen im Lande noch immer überfordern. Denn selbst wenn eine Firma 150 Ingenieure aus aller Welt bräuchte, ließen sich die bei allem Wohlwollen und mit Projektbegleitung nicht ohne Reibungsverluste auf beiden Seiten in eine bestehende Belegschaft integrieren. Wie kann man so etwas stemmen, um Probleme zu lösen ohne neue zu schaffen? Das gelingt nur mit bedingungsloser kultureller Öffnung. Die wiederum führt zu einem ganz erstaunlichen Effekt: einer fast automatischen Selbstreinigung des Systems... Mit dem demographischen Wandel aber hat das nichts zu tun; so behebt man allenfalls eines seiner Symptome.

Welche Rolle spielen Branche, Betriebsgröße und Alter der Führungskräfte bei der Bereitschaft und Fähigkeit, sich mit dem demographischen Wandel auseinanderzusetzen?

Guido Happe: Die Firmengröße ist allein wegen der verfügbaren Budgets relevant – und wegen der Quantität des Problems. Auch dass sich Alt und Jung miteinander schwer tun, ist nichts Neues. Was die Branchen angeht, sind in der Tat die Unterschiede deutlich. B2B-Firmen sind bei der internen Bewältigung des Problems weiter, schauen aber wenig über den Tellerrand. B2C-Firmen haben die externen Faktoren der Demographie besser im Griff, betreiben aber wenig Innenschau. Die „Rolle“ um die es eigentlich geht, heißt: Ist ein Unternehmen, sind die Führungskräfte reif genug, sich uneitel mit diesem Thema zu befassen?

Kommen auf das Personalmanagement vor diesem Hintergrund neue Aufgaben zu? 

Guido Happe: Es wird sich komplett neu definieren, ja zum Teil sogar in seiner heutigen Form auflösen müssen. Hier gilt es, alle strategischen Elemente herauszulösen und in die Unternehmensplanung zu integrieren. Viele Personalabteilungen beherrschen heute wenig mehr als das Recruiting, weil ihre Unternehmen sie nicht für das qualifiziert haben, was heute erforderlich ist. Das heißt: Entweder sind die Personaler befähigt, die ganze Wertschöpfungskette zu erkennen und mit zu beeinflussen, oder ihre Arbeit führt sich ad absurdum und die Abteilung gehört aufgelöst. Ein zukunftsorientiertes Personalmanagement denkt, projektiert und arbeitet Hand in Hand mit der Produktplanung und dem Vertrieb in der Stabsstelle Unternehmensplanung. Da gibt es kein Nebeneinander mehr.

Wandelt sich das Personalmanagement vom Umgang mit „betreuten Köpfen“ zum Umgang mit dem „betreuten Inhalt der Köpfe“?

Guido Happe: In der Tat. Zählen reicht nicht. Es geht um denken und denken lassen.

Wo und von wem kann man heute schon lernen, wie man’s richtig macht?

Guido Happe: Bei einem Automobilhersteller kann man sehen, wie man die ganze Wertschöpfungskette des Unternehmens unter demographischen Aspekten betrachtet – also auch die Zulieferer und ihre Fähigkeit, auch in Zukunft noch die gewünschte Leistung zu bringen. Ein Mittelständler im Anlagenbau versteht es erstklassig, in einer eher abgelegenen Region die Themen Migration und Integration umzusetzen; auch bei der gezielten Qualifikation, zum Beispiel von Hauptschülern, wird dort übergreifend gedacht und gehandelt.

Ein Handelsriese, bei aller Diversifikation von Marken und Märkten, betreibt eine beispielhafte, ausgewogene Personalpolitik, die demografische Elemente tief verinnerlicht hat. Und bei einer Hightech-AG in Baden, einem typischen hidden champion, ist es gelungen, mit einem sehr offenen Innovationsklima und sehr lebendiger Unternehmenskultur die Personalfluktuation Richtung Null zu bewegen. Vier Beispiele, bei denen sich das genaue Hinsehen für jeden lohnt, der das Thema Demografie ernsthaft behandeln möchte.

Wie viel Zeit bleibt noch?

Guido Happe: Alle Zeit der Welt. Mit dynamischen und kurzfristigen Aktionen lässt sich sowieso nichts lösen. Aber es ist JETZT an der Zeit, die Personalplanung einer Kur zu unterziehen und sie mit Unternehmensplanung gleichzusetzen. Das heißt: Dinge tun, die man im Sinne einer zukunftsorientierten Unternehmensführung längst hätte tun sollen. Es ist wirklich kein Ruhmesblatt für die Qualität der Unternehmensführung, wenn heute irgendjemand so tut, als wären die Probleme, die sich aus der Demographie ergeben, neu. Die Bilder mit der Kopf stehenden Bevölkerungspyramide kennen wir alle seit mehr als zwanzig Jahren.

Zur Person Guido Happe
Studium der Sozialwissenschaften Soziologie, Psychologie und Wirtschaftswissenschaften an der Gerhard-Mercator-Universität Duisburg und der Rijksuniversiteit Groningen/Niederlande. Seit dem 1. Juli 2009 Vorstand der Steinbach Consulting AG. Zuvor war er von 2000 bis 2009 als Partner und Manager des Competence Centers Advanced Technologies bei Kienbaum Executive Consultants angestellt.

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