„Bedränge das System, nicht den Menschen“

Mitarbeiterentwicklung bei Toyota folgt einem über viele Führungsgenerationen bewährten Prinzip, getragen von der Bereitschaft zur Veränderung und fortlaufenden Kommunikation. Ein anregendes Buch macht dieses Prinzip nun zugänglich.

  • Führungskräfte sind erfolgreicher, wenn sie ihre Mitarbeiter verstehen und sich diesen verständlich machen
  • Qualität und Verbesserung entwickeln sich nicht aus dem Festhalten an Standards, sondern aus deren laufenden Anpassung
  • Aus der wechselseitigen Kommunikation mit Mitarbeitern entstehen Ideen für mehr Produktivität und Wertschöpfung

Wer nur oberflächlich hinsieht, der wird den Buchtitel „Toyotas Geheimrezepte“ lesen und auf die Entschlüsselung technischer Wunderdinge hoffen. Wer hingegen ein Auge - mehr noch - einen Sinn fürs Kleingedruckte hat, dem wird die Fortsetzungszeile „… für die Mitarbeiterentwicklung“ auffallen und seine Neugier geweckt sehen. Was 174 Seiten weiter in eine, die Vermutung bestätigende Erkenntnis mündet, dass es in der Tat der Umgang mit Menschen und nicht der mit Maschinen oder Robotern ist, der beim japanischen Automobilhersteller den Erfolg generierenden Unterschied ausmacht.

Fähigkeiten des Individuums erkennen

Schon mehrere Bände hat Prof. Dr. Konstantin May von der Hochschule Ansbach in der der Reihe „Operational Excellence“ herausgegeben. Aber noch keines dürfte bei den Lesern so viele Aha-Erlebnisse ausgelöst haben wie dieses Buch. Denn Seite für Seite erschließt sich ein so ungewöhnliches Herangehen an die Fähigkeiten (und Eigenheiten) des Individuums am Arbeitsplatz, dass aus der vermeintlichen Fachlektüre schnell ein Page-Turner wird. Um nach jedem Umblättern aufs Neue festzustellen: „Ich hätte ja nicht gedacht, dass es so einfach geht.“

Die Rolle der „Nummer eins“

Wobei „einfach“ in diesem Fall das Gegenteil von „selbstverständlich“ ist. Da arbeitet das japanische Unternehmen in allen Gliedern darauf hin, dass Arbeiten mit weniger Zeit, Aufwand und menschlicher Kraft erledigt werden können – um dann die „Nummer eins“ aus dem Team zu entfernen. Der Gedanke dahinter ist logisch: Solange die Nummer eins die Situation beherrscht, kann die Nummer zwei nicht zu Größerem heranreifen. Und: Solange die Nummer eins auf ihrer Position im Unternehmen verharrt, kommen ihre Fähigkeiten nirgendwo sonst zum Tragen.

Intention zählt mehr als Vorschriften

Das Potenzial erkannt zu haben, das sich aus diesem einfachen Gedanken ergibt, mag kein „Geheimrezept“ sein. Es konsequent in die Tat umzusetzen, dagegen schon. Denn es verlangt von Führungskräften, sich von sicheren Faktoren zu verabschieden, Veränderungen zu akzeptieren, Wagnisse einzugehen – vor allem aber, sich detailliert und differenzierend mit jedem einzelnen Teammitglied zu befassen. Da nimmt es im Lauf der Lektüre weiterer Komponenten des Toyota-Prinzips auch keinen mehr Wunder, dass da Überschriften stehen wie „Es geht schneller, Menschen zu entwickeln als neue Maschinen zu kaufen.“ oder „Sag nie die Lösung vor – informiere über die Intention!“

Standards sind keine heiligen Kühe

Den wohl größten Kontrast zu einer europäisch geprägten Führungskultur stellt in diesem Zusammenhang das Prinzip dar „Bedränge niemals den Menschen, bedränge das System“. Kernpunkt des Systems bei Toyota sind die „Standards“, in denen die Bedingungen und Vorgehensweisen festgehalten sind, unter denen jeder seine Arbeit verrichtet – eine Benchmark, an der sich Veränderungen zum Guten wie zum Schlechten erkennen lassen. Vorgesetzte legen sie schriftlich nieder, wobei die Standards einer ständigen Prüfung unterworfen sind. „Wenn Mitarbeiter den Standard nicht einhalten können, dann ist der Standard schlecht“, leitet das entsprechende Kapitel die Erkenntnis für die Führungskraft ab und weist den weiteren Weg fort vom Festhalten am Gewohnten: „Man muss den Mitarbeiter ausführlich befragen und den Standard verbessern.“

Wissensschatz voller praktischer Erfahrung

Alle Kapitel dieses Buchs sind von Menschen verfasst, die mit dem Toyota Produktionssystem (TPS) gearbeitet, gelebt und sich verändert haben. Ganz nebenbei lernt man auf diese Weise OJT Solutions kennen, die Beratungsgesellschaft von Toyota, in die ehemalige, überwiegend nichtakademische Mitarbeiter mit Erreichen der Altersgrenze wechseln; so bleibt ihr Wissen der Firma erhalten. Deren reflektierte Innensicht von jeweils mindestens 40 Berufsjahren bei Toyota ist der wahre Schatz dieses Buches, denn für ein „Copy & Paste“ von nützlichen Ideen taugt diese Textvorlage eben genau nicht, weil die Individualität der betroffenen Menschen dies nicht unterstützt.

Kraft der einfachen Sprache

Die durchgängig einfache Sprache zudem, Prinzip des japanischen Autobauers für die Kommunikation auf allen Ebenen im Konzern, macht Lesern auf Anhieb erkennbar und spürbar, welch unmittelbare Kraft wirkt, wenn Führung Routine verlässt, um Bewegung zu erzeugen und Verständnis zu gewinnen. „Wenn die Mitarbeiter mehr aus sich machen, wird der Gemba (Ort der Wertschöpfung) stärker“, zitiert der Herausgeber aus dem Selbstverständnis von OJT. „Alles ist Menschenwerk – und deshalb muss man beim Menschen anfangen, wenn etwas gut werden soll.“

Hintergrund

Toyota lebt seine Philosophie der Mitarbeiterentwicklung seit nunmehr 50 Jahren und liefert damit ein Leitbild für westliche betriebliche Verbesserungssysteme wie Lean Management und Operational Excellence. Das Werk „Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung“ führt anhand von fünf Kapiteln durch diese Leitkultur des Global Players. Der Herausgeber der deutschen Ausgabe, das CETP, ist ein Institut an der Hochschule Ansbach, das sich einsetzt für die Verbreitung der Konzepte „Total Productive Management“ (TPM) und „Lean“, die Weiterbildung, Forschung und Lehre im Bereich Operational Excellence sowie die Weiterentwicklung von Ansätzen, Methoden und Vorgehensweisen im Umfeld von Operational Excellence.