Collaboration: Prozess- und Arbeitsorganisation

26. August 2013

Als ließen sich alle Produktivitätsprobleme damit lösen, erlebt der Begriff „Collaboration“ derzeit einen regelrechten Hype. Getrieben von neuen IT-Produkten versprechen sich Unternehmen davon heilbringende Fortschritte. Wer den Dingen auf den Grund geht, entdeckt eine neue Herausforderung für Personalauswahl und Personalentwicklung. Eine Spurensuche in 13 Schritten.

Wie innovativ ist Collaboration und wie leicht lässt sie sich in bestehende Prozesse integrieren?

Collaboration ist eine Innovation. Irrtum.

Als die ersten Steinzeitmenschen begriffen, dass die Jagd von Großtieren für einzelne Jäger zu aufwendig und gefährlich war, beschlossen sie die Arbeitsteilung und die Bündelung der Kräfte beim Angriff – genauso wie anschließend beim Ausbeuten der Jagd. Ob genau dies das erste Beispiel für „Collaboration“ war, darf gern bezweifelt werden – aber es reiht den innovativen Aspekt des Themas im historischen Gefüge an der richtigen Stelle ein.

Collaboration ist ein IT-Thema. Irrtum.

Der Begriff wurde zwar seitens der IT-Branche in die Diskussion eingebracht und schließt auch den Gedanken ein, dass IT-Systeme oder -Geräte miteinander „arbeiten“ können. Tatsächlich sind es aber die Bediener dieser Systeme und Geräte, aus deren Zusammenarbeit ein Mehrwert für das Unternehmen entsteht.

Collaboration hat etwas mit „Cloud Computing“ zu tun. Richtig.

Die Idee seitens der Hersteller und Anbieter ist, dass wenn schon die Daten an einem Platz liegen, dann auch alle, die mit diesen Daten zu tun haben, an dem gleichen virtuellen Platz mit ihnen arbeiten können. Dies schafft allerdings nicht eine neue Form der Arbeit, sondern verteilt lediglich die dafür benötigten Daten und Programme neu. Weshalb es dafür, wie für die „Cloud“ auch, neue Regeln braucht.

Collaboration und „Shareconomy“ gehören zusammen. Richtig.

Weil das Internet immer stärker zum Schauplatz gemeinsamen Arbeitens wird, gewinnen auch die dort geschätzten Instrumente im Miteinander von Firmen und Partnern, von Kunden und Mitarbeitern an Bedeutung. Egal ob „fwd“, „cc“ oder „like“ – das „Teilen“ oder „Sharing“ von Inhalten ist dabei für viele der einfachste Weg, andere an Inhalten und Ideen teilhaben zu lassen. Diverse IT-Hersteller betten daher Social-Business-Tools bereits in ihre Kernprozesse ein, um die Kommunikation und den Wissenstransfer innerhalb ihrer Lieferketten, Partnernetzwerke und der Belegschaft zu intensivieren. Laut dem McKinsey Global Institute steigern sie dadurch ihre Produktivität um bis zu zwölf Prozent. Voraussetzung hierfür ist allerdings weniger die funktionierende Technik, sondern dass die beteiligten Menschen verantwortungsvoll und produktiv mit ihr umgehen. Gerade in der E-Mail-Welt zeigt sich in jüngster Zeit, dass dies nicht der Fall ist und dass unbedachtes, übermäßiges Teilen zu einer kontraproduktiven Belastung der Mail-Partner wird. „Shareconomy“ bedeutet nicht selten, dass geteilte Arbeit doppelte Arbeit ist.

Collaboration lässt sich direkt auf bestehende Prozesse und Strukturen aufsetzen, indem die neue Technik im Unternehmen installiert wird. Irrtum.

Denn Collaboration, wenn sie denn etwas Neues ins Unternehmen bringt, zieht veränderte Abläufe und Strukturen nach sich. Sie bedeutet eine Hinwendung zu mehr Teamwork und verlangt nach einem veränderten Zugang zum individuellen wie gemeinschaftlichen Wissen. Dies bedeutet: Mitarbeiter müssen neue Schlüsselqualifikationen erwerben bzw. bestehende Qualifikationen verändern oder erneuern. Personalabteilungen und HR-Verantwortliche sind gefordert, das Thema der neuen Qualifikationen zu bewerten und zu steuern sowie entsprechende Schritte bei der Personalauswahl und -entwicklung (neu) zu definieren.

Collaboration hat einen üblen Beigeschmack. Richtig.

In der europäischen Geschichte ist der „Collaborateur“ einer, der sich an der Gemeinschaft vergeht und mit dem Feind zusammenarbeitet. Dieses kulturelle Detail ist den Urhebern des Begriffs „Collaboration“ indes egal. Die kommen aus den USA, wo man kein Französisch spricht.

Collaboration hat etwas mit Teamarbeit zu tun. Richtig.

Die intelligente Verteilung von Arbeit innerhalb einer Gruppe ist die erste Voraussetzung für effiziente Collaboration. Dazu gehört, dass auf die Stärken und Schwächen der einzelnen Teammitglieder Rücksicht genommen wird und dass Arbeitsabläufe sich daran orientieren, wie sich ein Team zusammensetzt und wie es sich in größere Einheiten einfügt. So gesehen sind Prozessmanagement und Arbeitsorganisation wesentliche Steuerungsfaktoren für funktionierende Collaboration.

Wie bedeutend sind Vorbildern und der Ausbau mobiler und dezentraler Arbeitsplätze für die Collaboration?

Der Erfolg von Collaboration hängt von der eingesetzten Software(version) ab. Irrtum.

Schon heute bedienen sich zahlreiche Standard-Programme der Möglichkeit, dass verschiedene Mitarbeiter unter unterschiedlichen Berechtigungsstufen auf das gleiche Dokument zugreifen. So, wie die Mitarbeiter einer Autowerkstatt gleichzeitig mit dem gleichen Werkzeugkasten das gleiche Fahrzeug reparieren. Diese Möglichkeit wird sich wie jede Werkzeugnutzung evolutionär weiterentwickeln, aber die Entwicklung geht von den Anwendern aus, nicht von der Technik.

Damit Collaboration erfolgreich ist, braucht es vor allem intensive und intelligente Kommunikation. Irrtum.

Die Vorstellung ist verlockend, aber: Collaboration ist nicht das Ergebnis schöner Worte über eine neue Technik. Man kann die Bereitschaft zur Zusammenarbeit nicht herbeireden oder in die Mitarbeiter „hineinquatschen“. Gerade die aufgeschlossenen und klügeren Mitarbeiter sind gegen solche Versuche immun, zumal sie die Defizite der unternehmenseigenen IT nur zu gut kennen (siehe Beitrag BYOD in Ausgabe 4/2013).

Collaboration braucht Vorbilder. Richtig.

Zusammenarbeit lässt sich nicht vorschreiben oder von oben verordnen. Sie bedarf mehr als viele andere Arbeitsmodelle des Vorbilds seitens der Führungskräfte. Dies gilt umso mehr, als ihre Akzeptanz von einer Kultur des Teilens, der Integration und der Eigenverantwortung geprägt ist. Wenn es also darum geht, Mitarbeiter auf „Collaboration“ einzuschwören und das Prinzip im Unternehmen zu verankern, muss dieser Schritt auch alle Führungsebenen umfassen. Personalverantwortliche sind hier gefordert, Modelle zu entwickeln, die den jeweiligen persönlichen (Führungs-)Fähigkeiten, Aufgaben und Einfluss-Sphären gerecht werden.

Die Bedeutung von Collaboration wächst mit dem Anteil mobiler und dezentraler Arbeitsplätze. Richtig.

Entgegen anderslautender Aussagen der Hersteller entsprechender Technik und Geräte ist selbige allerdings nur ein Hilfsmittel beim Lösen dieser Aufgabe. Die Spielregeln, die ein Unternehmen für mobile und dezentrale Arbeitsplätze aufstellt und mit denen es das Miteinander von Arbeitskräften regelt, die nicht mehr „miteinander“ präsent sind, ist das eigentlich Entscheidende. Dabei geht es um gegenseitige Abstimmung und Akzeptanz, um geregelte Flexibilität und verantwortungsbewusste Freiheiten – menschliche Faktoren also, die es seitens der Personalverantwortlichen zu prüfen, zu fördern und zu entwickeln gilt.

Collaboration kennt keine Grenzen. Richtig.

Nahezu alle Firmen und Organisationen arbeiten heute in globalen Netzwerken. Darin sind gleichermaßen eigene Standorte eingebunden wie auch Zulieferer, Partner und Kunden. Deren geographischer Standort ist für das Netzwerk unerheblich, sie können sich überall auf der Erde befinden. Dafür gibt es bereits technische Lösungen. Was viel stärker gefragt ist, sind geeignete Kräfte, um die dort stattfindende Kommunikation zu steuern und zu moderieren. Ein sehr hoher Stellenwert kommt mithin den interkulturellen Kompetenzen der Teilnehmer zu – und ihrer Fähigkeit, die vorhandenen Techniken zielführend und der Situation angemessen einzusetzen. Dies wird bei der Personalauswahl und -entwicklung eine zunehmend größere Bedeutung haben.

Collaboration per se ist gut und sinnvoll. Irrtum.

Ihre schiere Existenz und die Verfügbarkeit einschlägiger Technik allein machen Collaboration noch nicht zum Erfolg. Ein Beispiel dafür liefert Wikipedia, auf das sich im größtmöglich denkbaren Maßstab der Begriff „computerunterstütztes kollaboratives Lernen“ (computer-supported collaborative learning, CSCL) anwenden lässt. Das gemeinschaftliche Lernen während der (Zusammen)Arbeit an einem verteilt gestalteten Projekt beschleunigt sich zwar durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechniken und bekommt auch wertvolle Werkzeuge für einen effizienten Verlauf – aber wird es dadurch auch verbessert? Das Web 2.0 erlaubt den Wissensaustausch und das informelle Lernen in sehr großen Gruppen über Foren, Wikipedia oder in Citizen Science Projekten. Dabei erwerben Individuen genauso wie Gruppen Wissen und vergrößern gleichzeitig das Wissen ihrer Gemeinschaft. Wie und wohin aber entwickelt sich dieses kollaborative Wissen? Wo bewegen sich die Grenzen zwischen kontrollierter Selbstreinigung und zermürbender Rechthaberei? Welche Regeln und persönlichen Fähigkeiten braucht eine Selbstorganisation? Viele offene Fragen, die deutlich machen, wie groß der Einflussfaktor „Mensch“ ist und wie sehr die Qualität von Collaboration davon abhängt.

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