Flexible Arbeitszeit überzeugt sogar den Chef

1. Juni 2017

Der PR-Agentur Wilde & Partner gelingt es, ihr Arbeitszeitmodell zu revolutionieren. Eigenverantwortlich gewinnen Mitarbeiter und Teams größtmögliche Flexibilität – und der Arbeitgeber an Attraktivität.

  • Selbst bei Erreichbarkeit rund um die Uhr lässt sich in der PR-Agentur eine Kernarbeitszeit von 10 bis 16 Uhr mit 30 bis 120 Minuten Mittagspause realisieren.
  • Teilnahme an einem wissenschaftlichen Projekt, anonyme Mitarbeiter-Befragungen und Eigenarbeit liefern Ideen und Bausteine für die Veränderung.
  • Befürchtungen bewahrheiten sich nicht, die geplante Probezeit für das neue Modell wird zur Halbzeit beendet.

„Alle Leute können flexen.“ Was Marion Krimmer, Geschäftsführerin der PR-Agentur w&p Wilde & Partner in München, in vier einfachen Worte zusammenfasst, war für das mittelständische Unternehmen nicht weniger als eine Revolution seiner Arbeitskultur. „Über zwei Jahrzehnte lang haben wir mit festen Arbeitszeit-Strukturen gearbeitet – und uns dann in kürzester Zeit davon verabschiedet. Die Vorstellung, dass wir mit einer Kernarbeitszeit von sechs Stunden am Tag und flexibler Gestaltung von Arbeitsbeginn, Mittagspause und Arbeitsende das gleiche Leistungsniveau bringen wie vorher, erschien uns zunächst nicht umsetzbar.“

Probezeit vereinbart und nicht ausgereizt

Unter anderem bekannte sich Firmengründer und Inhaber Thomas Wilde als „Bremser“. Hinterher, in einem Facebook-Post. Als die Veränderungen „durch“ waren und sich in überraschend kurzer Zeit bewährt hatten. Als er die Befürchtungen ausgeräumt sah, wie sie zahlreiche Senior-Chefs haben, wenn Prinzipien ihrer Aufbauarbeit den Abschied nehmen müssen. „Auch, um seinen Bedenken gerecht zu werden, hatten wir vereinbart, das Ganze ein halbes Jahr zur Probe umzusetzen“, berichtet Krimmer. „Aber bereits zur Halbzeit war klar: Wir bleiben dabei.“

Eigenarbeit mit wissenschaftlicher Begleitung

Yvonne Molek, mit Thomas Wilde zusammen Geschäftsführende Gesellschafterin der Agentur, war die führende „Treiberin“. Die gute vernetzte Unternehmerin hatte die Anregung zur Teilnahme an einem Projekt aufgegriffen, in dem kleine und mittlere Unternehmen gemeinsam mit dem Beschäftigten Ideen für eine gesundheitsförderliche Gestaltung flexiblen Arbeitens entwickeln und umsetzen sollten. „Flexibilisierung, Erreichbarkeit und Entgrenzung in der Arbeitswelt“, kurz FlexA, hatte das federführende Bayerische Landesamt für Gesundheit und Lebensmittelsicherheit (LGL) die Aktion überschrieben. Beteiligt waren außerdem das Institut für Psychologie der Universität Innsbruck, das Institut für Poliklinik für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin des Klinikums der Universität München und die IHK für München und Oberbayern. Wilde & Partner beteiligte sich als eines von zehn kleinen und mittleren Unternehmen daran. Wobei, wie Marion Krimmer betont, die wissenschaftliche Begleitung die einzige externe Hilfe war, die man in Anspruch nahm. „Die ganze Veränderungsarbeit haben wir selbst geleistet.“

Wünsche der Mitarbeiter wie der Kunden aufgreifen

Sie und Molek waren sich sicher, dass eine weitere Flexibilität der Arbeitszeit sich positiv auf das Arbeitgeberimage und die Arbeitsbedingungen in den einzelnen Teams auswirken würde. Schon zuvor hatte das Unternehmen umfangreiche Maßnahmen für Familienfreundlichkeit mit flexiblen Arbeitsmodelle über Home Office-Lösungen und Gleitzeitregelungen eingeleitet und dafür auch Auszeichnungen erhalten. „Jetzt war es an der Zeit, auch für jene etwas zu tun, die keine oder noch keine eigene Familie haben“, so Krimmer. Herausforderung dabei war es, eine Lösung zu finden, mit der die Mitarbeiter zufrieden sind und die zugleich den Ansprüchen und Erwartungen internationaler PR-Kunden der auf Tourismus spezialisierten Agentur gerecht wird.

Sorge wegen Anonym-Befragung war unbegründet

Das Fundament für die erfolgreiche Umsetzung, da sind sich Molek und Krimmer einig, waren zwei anonyme Mitarbeiterbefragungen und ein kritischer Selbstcheck, denen sich Wilde & Partner unterzog. „Ja, da hat man als Führungskraft Sorgen, dass Unzufriedenheit hochkocht und sich Bahn sucht“, erinnern sich beide. „Aber das Grundvertrauen, dass wir in unsere Leute hatten, hat sich bestätigt – genauso wie die Erkenntnis, dass gerade unsere Branche Burnout-gefährdet ist.“ Ein Punkt, bei dem die neue Flexibilität für Entlastung sorgen konnte und sollte. In internen Workshops wurden dafür Ansätze erarbeitet sowie Wünsche und Anregungen der Mitarbeiter eingeholt. „Die Wunschliste ließ sich erstaunlich leicht abarbeiten“, bilanziert Krimmer. „Das war alles logisch und sinnvoll.“ Selbst zweistündige Mittagspausen ließen sich einrichten.

Dienstleistungs-Qualität bleibt erhalten

Das Ergebnis ist ein Modell, bei dem sich die Agentur-Teams intern abstimmen und sicherstellen, dass die rund 80 nationalen und internationalen Kunden gut und ausreichend betreut werden und den ganzen Tag über einen Ansprechpartner im jeweiligen Team vorfinden. „Wir haben uns die Marktführerschaft im Bereich Touristik-PR über drei Jahrzehnte über eine ausdrückliche Positionierung als Dienstleister erarbeitet“, betont Yvonne Molek. „Somit stehen die Bedürfnisse der Kunden im Fokus unseres Handelns als Dienstleister im Segment Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, der für zahlreiche Auftraggeber mit fortwährender Krisenbereitschaft konfrontiert ist.“

Modelle sollten in geordnetem Prozesse reifen

Dennoch könne man sich im Zeitalter neuer Arbeitsformen auch Mitarbeiterwünsche nach flexibleren Arbeitsmodellen nicht verschließen – was von den Kunden, soweit sie sich dazu geäußert haben, positiv bewertet wird. „Wir sind wir sehr stolz auf unser neues flexibles Arbeitszeitmodell“, sagt Molek dazu. „Es nimmt in unserer Branche eine Vorreiterrolle ein.“ Sie rät Firmen, die ähnliche Pläne verfolgen, zu einer strukturierten Vorgehensweise bei der internen Ausarbeitung. „Die Entwicklung passender Modelle sollte als Prozess verlaufen, denn die Ergebnisse beeinflussen die bisherige Organisation und Struktur nachhaltig“, so die Agenturchefin. „Aus unseren bisherigen Erfahrungen können wir sagen: Sich neuen Arbeitszeitmodellen zu öffnen lohnt sich. Es ist nicht nur ein gewaltiger Motivationsschub für Mitarbeiter, sondern auch eine wichtige Bereicherung für die Unternehmenskultur.“

Interne Beziehung wurden gestärkt

So seien die Beziehungen innerhalb der Teams enger geworden, „alle kommunizieren viel mehr miteinander, um die Flexibilität untereinander abzustimmen“, hat Krimmer beobachtet. Auch die Erfahrung, wie viel eigenes Know-How vorhanden war, um die neuen Spielregeln in die Tat umzusetzen, sei nicht zu unterschätzen: „Der hohe Aufwand hat sich gelohnt“, sagt sie. „Wobei die Studienteilnahme ein Geschenk für uns war. Das hätte kein Unternehmensberater der Welt leisten können. Ich kann jedem Unternehmen nur raten, eine solche Gelegenheit zu nutzen, wenn sie sich bietet.“

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