Im Halbstundentakt kurz vor Ultimo?

27. März 2011

Bilanz ziehen, rückblicken und nach vorne schauen: Personalgespräche sind ein gutes Führungsinstrument, wenn sie gut vorbereitet, richtig organisiert - und ehrlich gemeint sind.

Personalgespräche – nur ein bedeutungsloses Ritual?

Mit Personalgesprächen ist es ein bisschen wie mit Weihnachten: Sie kommen immer gegen Ende des Jahres – ganz plötzlich. Sie verursachen allen Beteiligten Stress. Die extrem hochgeschraubten Erwartungen werden fast jedes Mal enttäuscht. Und wenn man die Verpackung aufmacht, steckt meistens etwas anderes drin als erwartet. Warum tut man sich das an?

„Vermutlich deshalb, weil irgendjemand irgendwo gelesen hat, dass Personalgespräche irgendwie wichtig sind“, flachst Georg Moeller. Er ist einerseits Hotelier, andererseits zertifizierter Coach und kennt das Gesprächsdilemma von zweierlei Seiten: als einer, der Gespräche mit dem eigenen Personal führt und als einer, der jenen zur Seite stehen soll, die sich mit solchen Gesprächen schwer tun.

Die Crux ist aus seiner Sicht, dass jedes Gespräch mit zu vielen Inhalten vollgepackt ist. Mit zu vielen Absichten. Mit zu vielen Botschaften. Mit zu vielen Fragen. Mit zu vielen Zielen. Vor allem aber mit zu viel Perfektionismus. Gerade weil einem großen Teil der Personalverantwortlichen solche Gespräche lästig oder unangenehm seien, überlüden sie diese mit Funktionen. „Da spüre ich manchmal die Haltung: Wenn’s schon keinen Spaß macht, dann muss es sich wenigstens lohnen.“

„Ein Blick hinter die Kulissen vieler Unternehmen zeigt, dass dieses Instrument zu einem sinnentleerten bürokratischen Ritual verkümmert ist.“

Reinhart Nagel, Margit Oswald & Rudolf Wimmer, Autoren des Buchs „Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument“

Die traurige Folge: „Ein Blick hinter die Kulissen vieler Unternehmen zeigt, dass dieses Instrument infolge sorgloser Einführung und mangelnder interner Pflege häufig nicht wirklich gelebt wird oder gar zu einem sinnentleerten bürokratischen Ritual verkümmert ist.“ Zu dieser Erkenntnis kamen Reinhart Nagel, Margit Oswald und Rudolf Wimmer von der osb international Consulting in Berlin bei ihren Recherchen zu dem Buch „Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument“ (ISBN 978-3-791-03026-5, Verlag Schäffer-Poeschel, 2008). Oswald bringt die fünf klassischen Irrtümer auf den Punkt: „Ein Mitarbeitergespräch ist NICHT eine Beichte, ein rituelles Prügeln, eine Gelegenheit, es sich endlich mal ‚reinsagen‘ zu können, ein Einwegbeurteilungssystem, ein Kaffeeplausch.“

Bloß nicht zu formell

Dass kein Dialog entsteht und ein theoretisch nützliches Führungsinstrument in ein negatives Licht gerückt wird, ist vorprogrammiert, wenn im Halbstundentakt kurz vor Jahresultimo die Mitarbeiter zum Vorgesetzen ins Büro gebeten werden, damit der auf den letzten Drücker neben der finanziellen auch die personelle Bilanz liefern kann. Ob dahinter ein ähnlicher Wunsch steckt wie bei den „guten Vorsätzen fürs neue Jahr“ im privaten Bereich?

„Die Vorstellung, man könne die schmutzige Wäsche eines ganzen Jahres auf einmal in die Waschmaschine packen und dann mit dem Drücken auf eine vorgewählte Programmtaste perfekte Sauberkeit herstellen, ist glatter Unfug“, sagt Moeller. „Die ganzen Gesprächs-Checklisten, die Dutzende von abzuarbeitenden Aspekten und Punkten enthalten – werfen Sie sie in den Papierkorb!“ Denn gerade die vermeintliche Absicherung gegen das Übersehen oder Vergessen führt aus seiner Sicht dazu, dass die wirklich wesentlichen Dinge aus dem Gespräch ausgeblendet bleiben.

Schlimmer noch: Der papierene Wegweiser durchs Gespräch führe ihre gutgläubige Anwender in ungeahnte Fallen. Zumal, so Daniela Franke, stellvertretende Betriebsratsvorsitzende in der Unternehmenszentrale der Deutschen Flugsicherung DFS und dort intensiv mit dem Thema Personalgespräche befasst, „die Anforderungen des Unternehmens und des sich wandelnden Markts an selbstbewusste, eigenverantwortlich handelnde und vor allem mündige Mitarbeiter und ein solches, relativ starres Bewertungsschema“ nicht zusammenpassten.

Wenn Gesprächsleitfäden schon sein müssen – vielleicht um Unsicherheiten zu überwinden –, dann empfiehlt zum Beispiel Rüdiger Standhardt, Diplompädagoge, Berater für Personal- und Organisationsentwicklung und Institutsleiter des „Gießener Forums“, wenigstens „Waffengleichheit“ und die Aushändigung auch an die Geladenen: „Die Gesprächspartner erhalten zehn bis vierzehn Tage vor dem Gespräch einen strukturierten Leitfaden. Der Leitfaden enthält etwa 25 Fragen zu den Themenbereichen „Rückschau auf die Aufgaben und Ergebnisse der vergangenen Periode“, „Eignungsschwerpunkte“, „Führung und Zusammenarbeit“, „Ziele, Aufgaben und Erfolgskriterien“ und „Entwicklungsmaßnahmen“. Beide Gesprächspartner wissen so bereits vor dem Gespräch, um welche Inhalte es gehen soll. Jeder kann sich in Ruhe schriftlich vorbereiten und zuletzt wird auch die Gesprächszeit durch die Fragen strukturiert.“

Vorsicht vor der Machtfalle

Die Alternative, das intuitiv und frei geführte Gespräch, ist allerdings auch nicht ohne Tücken. „Wie halten Sie’s denn selbst mit der Wahrheit?“ Dietmar Reber (Name auf Wunsch geändert; d. Red.), Personalleiter in einem mittelständischen Logistikbetrieb, muss heute noch lachen, wenn er an diese Frage denkt. Eigentlich wollte er der neuen Mitarbeiterin auf den Zahn fühlen, hatte sich vorsichtig an das Thema „Ehrlichkeit“ herangepirscht – es ging nach Ende der Probezeit um einen Job mit Zugang zu versiegelter Kurierpost – und wähnte sich bereit, den entscheidenden Punkt zu machen … und dann das.

„Mir blieb zuerst die Spucke weg. Dann rotierten ein paar Rädchen im Gehirn. Als ich dann das gelassene Grinsen der Frau sah, die meine Reaktion genau beobachtete, war mir klar: Jetzt konnte das Gespräch richtig beginnen.“ Er habe den frechen Konter als Akt der Offenheit empfunden, als Angebot zu ernsthaften Verhandlungen – und als Hinweis auf die Reaktionsfähigkeit, die soziale Kompetenz und Intelligenz seines Gegenübers. „Ich hatte mich bewusst so gesetzt, dass die Sicht auf meine Mitarbeiterin absolut frei war, damit mir kein Signal der Körpersprache entging“, erinnert er sich. „Sie hatte das aber auch für sich genutzt.“

„Führen heißt, Probleme und schwache Leistungen ohne Verzug und situativ anzusprechen und nach Lösungswegen zu suchen.“

Daniela Franke, stellvertretende Betriebsratsvorsitzende in der Unternehmenszentrale der Deutschen Flugsicherung DFS

Aus Moellers Sicht ist Reber in eine klassische Falle getappt, hat sich aber dank seiner geistigen Flexibilität daraus befreien können: „Jeder von uns neigt dazu, seine eigenen Wünsche, Absichten und Vorstellungen in ein Personalgespräch hineinzupacken. Obwohl wir vorgeben, die Ziele des anderen definieren zu wollen, geht es viel zu oft nur darum, die eigenen Ziele zu verwirklichen.“

Reber habe das klassische Spiel von Machthaber und Untergebenem im Sinn gehabt, wollte Regeln und Situation bestimmen, ohne daran zu denken, dass die vermeintlich Unterlegene, die abhängig Beschäftigte zu ähnlichen Mitteln greifen könnte. „Die Angst vor Machtverlust als Triebfeder von Gesprächen hat fast immer verheerende Folgen. Sie führt zu Verhaltensweisen, die nur äußerlich der Dominanz dienen, innerlich aber keine Tragfähigkeit haben und als solche, wenigstens subjektiv, auch erkannt werden.“ Ein einziger Schritt in die Machtfalle ruiniere meistens die Nachhaltigkeit des ganzen Gesprächs.

Das kommt häufiger vor, als die Verantwortlichen wahrhaben wollen. Denn in der Regel – der Blick in einschlägige Internet-Diskussionsforen liefert Beispiele zuhauf – empfinden Mitarbeiter ihre Position im Personalgespräch wie die des Kaninchens vor der Schlange. Sie suchen und fragen vor allem nach Wegen, wie sie der schlimmsten Konsequenz entrinnen können. Allenfalls Mitspielen kommt hier in Frage. Vom Dagegenhalten, Kontern und Durchsetzen eigener Positionen ist fast nie die Rede. Denn das Personalgespräch kommt aus Sicht der dazu Aufgeforderten eben doch nicht wie Weihnachten mit seinen schönen Geschenken, sondern wie der Krampus mit der Rute. Da kann schon die kleinste als solche empfundene Drohgebärde als Bestätigung der mitgebrachten Vorurteile empfunden werden. Die Folge: Tür zu, Dialog tot.

Personalgespräche als Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen

Das hat unter anderem damit zu tun, dass ein Unternehmen seinen Führungskräften eher selten ins Stammbuch schreibt, was das Personalamt des Hamburger Senats seinen Führungskräften rät: Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MAVG) „eröffnet Ihnen die Chance, Ihr Führungsverhalten flexibler und zielorientierter zu gestalten und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell zu motivieren, zu fördern und zu fordern“. In dieser Empfehlung offenbart sich ein Paradigmenwechsel zu dem was erfahrene Coaches wie Moeller als den eigentlichen, den wahren Sinn von Personalgesprächen empfinden: als Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen durch Weiterbildung von Führungskräften: „Im Idealfall ist ein Personalgespräch ausgeglichen im Geben und Nehmen.“

Was banal klingt, ist offenbar nur mühsam zu erreichen, zumal dann, wenn Gesprächsgrundlage die Personalakte ist. Sie als „Krücke für einen Lahmen“ zu bezeichnen, ist nicht Moellers Wortwahl. Er sagt: „Wer seine Leute kennt, braucht keine Akte.“ Und um sie kennenzulernen, sei der einmal jährliche, zugespitzte, vollgepackte und unter Termindruck absolvierte Pflichttermin genau der falsche Weg. Franke sieht das genauso: „Die Akte dient einer formalen Abarbeitung und versucht, ganze zwölf Monate Tun und Verhalten zusammenzufassen. Die eigentliche Kernaufgabe einer erfolgreichen Führungskraft ist jedoch der ständige Austausch mit dem Mitarbeiter.“

Deshalb raten beide dazu, nicht allen Dialog in einer einzigen (Ausnahme-)Situation zu bündeln, sondern permanent im Gespräch mit Mitarbeitern zu bleiben. „Führen in diesem Sinne heißt, Probleme und schwache Leistungen situativ und ohne Verzug anzusprechen und nach Lösungswegen zu suchen“, sagt Franke. Auch wenn in der Alltagsroutine oft selbst die Zeit für kurze Gespräche zu fehlen scheint, lohnt sich die Investition doch. Man könne ihr auch dadurch etwas Positives abgewinnen, indem man das Angenehme mit dem für beide Seiten Nützlichen verbinde, meint Margit Oswald, Co-Autorin des Buches „Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument“. Eigentlich müsste es beiden Seiten doch entgegenkommen, wenn solche Unterhaltungen als „periodisch stattfindende Auszeiten vom Alltagsgeschehen“ gestaltet und wahrgenommen würden.

Weil die Kunst im persönlichen Gespräch liege, seien Profil und Erfahrung des Einladenden die wichtigsten Kriterien, sagt Moeller. Denn auf dieser Basis ließen sich Aussagen viel zuverlässiger einordnen und bewerten als anhand einer Frageliste und verfüge man über jenen Wissensschatz und jene Menschenkenntnis, aufgrund derer die individuellen Unterschiede und persönlichen Nuancen erkennbar würden und sich thematisieren ließen.

„Einer der schlimmsten Fehler ist es, zu jungen Mitarbeitern Personalverantwortung zu geben“, warnt Moeller. Die Gefahr sei groß, dass mangelnde Erfahrung von ihnen durch übertriebene Härte und Distanz ausgeglichen werden soll – konsequenterweise mit immensem Schaden für das Unternehmen. Ältere Gesprächsführer seien nicht nur vertrauter mit unterschiedlichen Individualitäten – „die haben schon viel gesehen und erlebt“ –, sie brächten auch eine größere Lern- und Aufnahmebereitschaft mit. „Erfahrung erkennt die Hinweise im Gespräch, aus denen sich Verbesserungen und Anregungen für das Unternehmen ableiten lassen. Hinweise, die außerhalb solcher Gespräche fast nie auftauchen.“

Den Fokus nicht auf Schwächen und Probleme legen

Eine echte Chance könne ergreifen, wer die Probleme nur kurz, die Perspektiven aber intensiv anspreche: „Füttern Sie die Möglichkeiten, und lassen Sie die Probleme verhungern!“ Eine schnelle und zuverlässige Lösung erreiche nicht, wer auf vermeintlich Schuldige einprügle, sondern wer sofort auf künftige Fehlervermeidung und Schadensauflösung hinwirke. Der Hinweis auf die Wer-ist-schuld-Falle könnte nicht deutlicher ausfallen: „Wer sich auf Schwächen und Probleme kapriziert, verstärkt Schwächen und Probleme.“ Umgekehrt gilt: Wer sich auf Stärken konzentriert, stärkt diese – und sorgt in der Regel ganz nebenbei auch dafür, dass der Betroffene auch bei seinen Schwächen „hochgezogen“ wird.

Bleibt zu klären, wie sich der Fragesteller selbst wieder hochzieht, wenn er während eines Personalgesprächs in eine Falle getappt ist und Widerspruch oder Widerstand erfährt. Prof. Dr. Manfred Schlund von der Fakultät für Sozialwesen an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Heidenheim rät ganz pragmatisch dazu, „nachzufragen oder nachzufassen, ob man beim Gesprächspartner für Irritation gesorgt hat. Wenn das so ist, sollte man es auch direkt ansprechen.“ Hilfreich sei auf jeden Fall, nonverbale Signale zu beachten und gelegentlich nachzufragen, wie ein bestimmtes eigenes Verhalten beim Gegenüber ankommt. „Im Falle größter Irritation ist es gegebenenfalls auch angebracht, sich persönlich zu entschuldigen und die Dinge noch mal von neuem klarzustellen“, sagt er. „Man kann auch nochmals deutlich und klar Position beziehen, auch wenn der Gesprächspartner spürbar anderer Meinung ist.“

Eine solche Haltung, da ist sich Moeller sicher, schafft auch beim Interviewpartner das Vertrauen, von dem der Fragende sich wünscht, dass es ihm selbst entgegengebracht werde. „Dass ein Gespräch von Vertrauen getragen wird, ist Grundvoraussetzung für seinen Erfolg. Ja, es ist das Nonplusultra schlechthin“, ist der Coach überzeugt. „Dass es vorhanden ist – darin liegt die Bringschuld der Führungsperson.“

Routine oder unangenehme Wahrheit? Sechs Standards zum Personalgespräch.

- Wo direkte Fragen ins Leere laufen, ist eine schrittweise Annäherung oder ein einkreisendes Abklopfen hilfreich.
- Wenn es um Ziele geht, über die im Personalgespräch diskutiert und die für eine Zukunft gemeinsam festgelegt werden, kann eine „kindgerechte“ Formulierung für Klarheit und Nachhaltigkeit sorgen.
- Bei Gesprächen, in denen der Einladende echten Gewinn für das Unternehmen ernten will, ist das Motto „Botschaft pflanzen und Wissen ernten“ hilfreich – auf beiden Seiten.
- Bei Unklarheiten oder wenn der Gesprächspartner erkennbar Schwierigkeiten hat, das Gesagte zu verstehen oder zu akzeptieren, ist es kein Zeichen von Machtverlust, geduldig zu bleiben und einfachere Worte zu wählen.
- Für die Vorbereitung auf ein Jahresgespräch ist eine Viertelstunde pro „Klient“ mindestens erforderlich.

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