„Ja, man kann“ – Chef lernen

30. Oktober 2014

Aufschlussreich, was das „Chef-Lernen“ angeht, ist das Ergebnis einer Befragung, die die Akademie für Führungskräfte 2007 unter 360 deutschen Managerinnen und Managern zum Thema Lernkultur in deutschen Unternehmen durchführte. Dabei ging es nicht nur um die Fragen von allgemeiner Aus- und Weiterbildung im Laufe einer Standard-Karriere, sondern auch darum, ob Führung erlernbar ist.

Sie wurde von 83 Prozent mit einem klaren „Ja“ beantwortet. 86 Prozent der Befragten waren sogar der Meinung, dass Führungskräfte in der heutigen Zeit mehr lernen müssen als früher. Dass Führungskräfte das Lernen verlernt haben, gaben 59 Prozent der Befragungsteilnehmer an. Die Akademie wollte herausfinden, auf welche Eigenschaften Manager ein besonderes Augenmerk legen sollten. Dabei bewerteten die Befragten „Wahrhaftigkeit und Authentizität “, „Kommunikationsfähigkeit“ und „Emotionale Intelligenz“ besonders hoch. Somit lagen diese Eigenschaften noch vor fachlichen Kompetenzen auf den ersten drei Plätzen des Rankings.

Darf man als Chef auch nicht gemocht werden?

Chefs wie aus dem Bilderbuch sind in diesen Tagen häufig Chefs wie aus dem Lehrbuch. So formuliert Markus Jotzo die Essenz der Erfahrungen, die er bei den Führungskräftetrainings sammelt, die er regelmäßig abhält. Sie seien freundlich, versuchten nach Kräften zuzuhören, zu verstehen und zu loben, akzeptieren Fehler als positiven Beitrag zum Lernprozess – kurzum sie präsentierten sich als „motivierender Sonnyboy“. Aus Jotzos Sicht kein zielführender Zustand, weder bei der Personalentwicklung noch bei der Produktivität. Sondern ein Weg, der direkt in die Komfortzone hineingleitet, in der Stillstand den Fortschritt ablöst. Ein fordernder, zuweilen sogar unbequemer Führungsstil, so formuliert er es in seinem neuen Buch „Der Chef, den keiner mochte“ (ISBN 978-3-86936-594-7) sei die richtige Antwort auf die überbordende Harmoniesucht, ohne in die diktatorisch-menschenverachtenden Methoden von einst zurückzufallen. In anregenden, durch szenische Kapitel aufgelockerten Empfehlungen führt er seine Leser zurück auf einen mitunter steinigen Pfad, der gegenwärtig so ungewohnt erscheinen mag, wie zuvor jener, der mit Samt und Seide ausgelegt war. Seine Sprache, weitgehend frei von Lehrbuch-Phrasen, ist plastisch und offen, seine Vorschläge konkret und (nach etwas Selbstüberwindung) gut umsetzbar, ohne dass die Beteiligten das Gefühl bekommen, da sei ein Chef nur von einer in die andere Rolle geschlüpft. Seine klare Ansage: „Warum exzellente Führungskräfte nicht nett sind“ steht im Untertitel; aber das hat etwas mit Einstellung zu tun, nicht mit Allüren.

Gesellschaft und Werte beeinflussen Führungskräfte-Entwicklung

68 Prozent der Unternehmen binden aktuelle gesellschaftliche Trends in ihre Führungskräfteentwicklung ein - insbesondere die Zunahme psychischer Erkrankungen und die wachsende Wertevielfalt der Mitarbeiter sind Thema. Zu diesem Ergebnis kommt eine Kurzumfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) von Mitte November 2012. 71 Prozent der befragten Unternehmen ermitteln systematisch den Entwicklungsbedarf ihrer Führungskräfte. Ein systematisches Controlling der Führungskräfteentwicklung führen hingegen nur 49 Prozent der befragten Unternehmen durch. 49 Prozent binden die Zunahme psychischer Erkrankungen bereits in die Führungskräfteentwicklung in ihrem Unternehmen ein, dicht gefolgt von der zunehmenden Wertevielfalt der Mitarbeiter mit 43 Prozent. In etwa einem Drittel der Unternehmen werden das Arbeiten in virtuellen Teams (34 Prozent) und die zunehmende kulturelle Diversität der Mitarbeiter (33 Prozent) in der Führungskräfteentwicklung behandelt.

Die Befragten charakterisieren den Führungsstil der Zukunft als begeisternd (87 Prozent), vertrauens- (94 Prozent) statt kontrollbasiert, beteiligend (88,4 Prozent) und persönlich (53 Prozent). Ein Drittel wählt zwischen einem Face- to- Face- und einem mediengestützten Führungsstil eine mittlere Ausprägung. „Hier zeigen sich die Auswirkungen moderner Kommunikationstechnik, welche zunehmend mobiles Arbeiten ermöglichen. Schon heute findet Führung immer häufiger per Mail oder Telefon statt“, kommentiert Dr. Sascha Armutat, Leiter Forschung und Themen der DGFP, dieses Ergebnis. Die Führungskraft der Zukunft sollte nach Ansicht der befragten Personalmanager zudem sowohl die Interessen des Unternehmens, als auch die des einzelnen Mitarbeiters im Blick haben. Bei der Frage, ob der Führungsstil der Zukunft mitarbeiter- oder unternehmensorientiert ist, wählen rund zwei Drittel der Befragten (66 Prozent) genau die Mitte.

investor relations