Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Die digitale Transformation und die Beschleunigung der Entwicklungszyklen erfordern eine neue Unternehmenskultur. Joachim Pawlik erläutert im Interview, warum agiles Wirtschaften nur funktioniert, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter in einem vertrauensvollen Arbeitsklima agieren können. 

Joachim Pawlik

Herr Pawlik, immer mehr Topmanager auch aus traditionell hierarchisch geprägten Unternehmen plädieren für eine offene und transparente Unternehmenskultur. Kündigt sich hier ein allgemeiner Wertewandel in der Wirtschaft an?

Ich würde noch weiter gehen. Es zeigt sich, dass der schon länger vorhandene Trend nun auch in eher traditionell geprägten Großunternehmen ankommt. Flachere Hierarchien, eine offene Diskussionskultur, die auch Kritik zulässt, und ein von gegenseitiger Wertschätzung geprägter, angstfreier Umgang miteinander zeichnen heute viele erfolgreiche Unternehmen aus. 

Jedoch sind hierarchisch geprägte Konzerne über viele Jahrzehnte mit ihrem Modell von Führung äußerst erfolgreich gefahren. Warum soll dies nun auf einmal nicht mehr gelten?

Zum einen haben die jungen Menschen, die heute auf den Arbeitsmarkt strömen, aus vielerlei Gründen oft ganz andere Vorstellungen und Wünsche. In Zeiten eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels können die Unternehmen gar nicht anders, als sich darauf einzustellen. Noch wichtiger ist aber etwas anderes: Die digitale Revolution frisst derzeit herkömmliche Geschäftsmodelle reihenweise auf. Unternehmen, die diese grundlegende Transformation erfolgreich gestalten wollen, müssen viel schneller und agiler handeln, als das bislang vielfach üblich war. Dieser Umbruch verlangt auch nach einem anderen Umgang mit den Mitarbeitern. Zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften zählt in dieser Situation, ein Klima zu schaffen, in dem sie Mitarbeiter zu Eigeninitiative und Kreativität motivieren. 

Das alte Top-Down-Modell hat in der Personalführung also ausgedient?

Natürlich muss es jemanden geben, der am Ende die Entscheidungen trifft und für diese auch seinen Kopf hinhält. Das geht auch in einem modernen Unternehmen sicher nicht im Kollektiv oder per Abstimmung. Wenn ich heute aber als Unternehmenschef neue Produkte entwickle oder mein Geschäftsmodell radikal ändern will beziehungsweise muss, bin ich gut beraten, meine Mitarbeiter einzubeziehen. Hier schlummert ein gewaltiges Potenzial. Es sind ja nicht nur die Ingenieure, welche die Anforderungen an ein neues Produkt oft viel besser verstehen als der Vorstand. Auch die Sales-Mitarbeiter, die in erster Linie an der Vertriebsfront kämpfen, kennen die Bedürfnisse und Ansprüche der Kunden oft viel besser als der Chef, der im Eckbüro im obersten Stock residiert. Diese Kompetenzen und dieses tiefe Wissen gilt es anzuzapfen und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Mit ihrer Hilfe kann ein echter Wettbewerbsvorteil generiert werden. 

Wie kann das gelingen?

Die Grundvoraussetzung für ein Gelingen ist Vertrauen. Für einen Mitarbeiter gibt es kaum etwas Nervigeres als einen Chef, der ihm ständig über die Schulter schaut, ihm jeden noch so kleinen Fehler vorhält und bei jeder sich nur andeutenden Krise das Heft des Handelns sofort an sich reißt. Dieses Verhalten tötet jede Motivation und Eigeninitiative zuverlässig ab. Im extremen Fall führt dieser Kontrollwahn zur inneren Kündigung oder sogar zum Burn-out des Mitarbeiters. Wo das Lenin zugeschriebene Diktum „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ gilt, steht es also nicht gut um die Unternehmenskultur. 

Es gibt aktuell jedoch genug Beispiele, in denen mehr Kontrolle wünschenswert gewesen wäre.

Ganz ohne Kontrolle geht es natürlich nicht. Aber Vertrauen muss einen deutlich höheren Stellenwert genießen als bislang. Der Schweizer Ökonom Thomas Straubhaar hat es zu Recht als „Schmieröl jeder Gemeinsamkeit“ bezeichnet. Wo vertraut wird, da wird freiwillig mehr geleistet. Motivation und Kreativität blühen auf – Eigenschaften, die im Zeitalter des digitalen Umbruchs wertvoller sind als Pflichterfüllung und Regeltreue. Auch im Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte ist eine vertrauensvolle Unternehmenskultur, die den Menschen Spielräume für die Entfaltung ihrer Talente lässt, ein erheblicher Vorteil. Vertrauen taucht zwar in keiner Konzernrechnung auf, ist aber ein besonders wertvolles Unternehmenskapital. 

Wer muss denn konkret wem vertrauen, wenn dieses Kapital gehoben werden soll?

Es liegt auf der Hand, dass Vertrauen keine Einbahnstraße sein kann. Vertrauen funktioniert nur gegenseitig und auf Augenhöhe. Wo hierarchische Hürden den Weg verstellen, wächst im menschlichen Umgang kein Vertrauen. 

Was sollte eine Führungskraft tun, um das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zu gewinnen?

Richtig ist in jedem Fall: Wer Vertrauen genießen will, muss auch Vertrauen schenken. Einige Menschen haben beim Thema Vertrauen zugegebenermaßen einen natürlichen Vorsprung. Wissenschaftler haben eine Reihe von teils unveränderlichen körperlichen Eigenschaften identifiziert, die hier eine Rolle spielen können. So bewerteten in einem Versuch die Probanden braune Augen vertrauenswürdiger als blaue Augen. Auch tiefere Stimmen scheinen gegenüber höheren einen Vertrauensbonus zu genießen. Da ist natürlich der braunäugige Bariton erst einmal im Vorteil. 

Nun besteht die Welt nicht nur aus braunäugigen Baritonen. Sind Frauen mit ihren oft höheren Stimmen damit im Nachteil?

Nicht automatisch. Zwar werden hohe und schrille Stimmen oft tatsächlich als weniger kompetent wahrgenommen. Frau muss aber nicht unbedingt mit tiefer Stimme sprechen. Wichtiger sind richtige Betonungen, gut gesetzte Pausen und die Sprachmelodie. Auch eine entspannte Stimme kommt gut an. 

All das ist trainierbar. Dennoch ist interessant, dass laut einer Studie des Universitätsklinikums Leipzig die Stimmen von mitteleuropäischen Frauen in den vergangenen Jahrzehnten tiefer geworden sind. Soziologen führen diese Senkung um etwa eine Quinte auf gesellschaftliche Einflussfaktoren zurück und vermuten, dass Frauen heute tiefer sprechen, um im Wettbewerb mit Männern besser zu bestehen. Angeblich hatte ja auch die frühere englische Premierministerin Margaret Thatcher ihre Stimme um eine halbe Oktave nach unten gestimmt. 

Wie kann die Fähigkeit, Vertrauen zu geben und zu erhalten, sonst noch verbessert werden?

Auch auf diesem Feld ist vieles erlern- und trainierbar. Der frühere US-Präsident Bill Clinton beispielsweise setzte solche vertrauensbildenden Techniken virtuos ein. Wenn Clinton seinem Gegenüber beim Handschlag zur Begrüßung die linke Hand auf den Unterarm legte, hatte er dessen Herz oft schon gewonnen. Aber Vorsicht bei der Nachahmung: Clinton besaß eine ausgesprochen charismatische Persönlichkeit, die ihre Wirkung auch aus der Macht bezog. Bei weniger charismatischen oder mächtigen Persönlichkeiten können solche Gesten rasch aufgesetzt und unglaubwürdig wirken. Doch andere Verhaltensweisen können durchaus übernommen werden. Clinton war beispielsweise dafür bekannt, sich bei schlechtem Wetter vor seinem Publikum für den Regen zu entschuldigen – als hätte er etwas dafür gekonnt. Die Sympathien seiner Zuhörer eroberte er damit trotzdem. Tatsächlich konnten amerikanische Verhaltensforscher später in Versuchen belegen, dass solche eigentlich überflüssigen Entschuldigungen tatsächlich vertrauenserweckend wirkten. Die Ursache liegt darin, dass derartige Äußerungen dem Zuhörer Empathie signalisiert. Das können Sie selbst ausprobieren: Entschuldigen Sie sich doch im nächsten Meeting einfach mal für die verstopften Straßen oder die verspätete Bahn. Das wird sicher nicht ohne Wirkung bleiben. 

Aber reichen solche einstudierten Verhaltensweisen – man könnte ja fast von Tricks reden – aus, um nachhaltig vertrauensbildend zu wirken?

Einmal durchschaut, könnten diese ja sogar als kränkend empfunden werden. Als Fundament für langfristige Arbeitsbeziehungen reichen solche Kniffe allein natürlich nicht. Für eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre ist schon eine echte Verhaltensänderung nötig. Wichtig ist: Diese kann nur vom Vorgesetzten ausgehen. Er muss es sein, der sich von einer bürokratischen Überwachungskultur verabschiedet und seinen eigenen Allwissenheitsanspruch aufgibt. Das erfordert einigen Mut, denn diese Offenheit bedeutet auch, dass ein Mensch sich verletzlich macht. 

Sie plädieren für mehr Authentizität?

Damit wäre ich vorsichtig. Authentizität führt uns schnell auf eine völlig falsche Fährte. Es geht ja nicht darum, sich zu geben, wie man eben geschaffen ist, dabei seine Schwächen auszuleben, in dem guten Gefühl, dadurch mit Vertrauen belohnt zu werden. Es geht vielmehr darum, Vorschläge, Hilfe und Impulse von Menschen anzunehmen, die in ihrem Gebiet besser sind als man selbst. Egal, wo sie hierarchisch stehen. Wer diesen Schritt wagt, wird belohnt. Ein angstfreies und vertrauensvolles Arbeitsklima kann Mitarbeiter zu wahren Höchstleistungen beflügeln. Ein Unternehmen mit einer Vertrauenskultur wirkt auch wie ein Magnet auf junge, weniger hierarchisch geprägte Spitzentalente. 

Wie lässt sich der Kulturwandel im eigenen Unternehmen umsetzen?

Für ein Unternehmen ist es heutzutage wichtiger denn je, dass es schon bei der Rekrutierung seines leitenden Personals auf den nur scheinbar weichen Faktor „Vertrauenswürdigkeit“ achtet. Denn Führungspersönlichkeiten müssen dieses Klima ganz besonders mittragen. Im Idealfall bringen sie die entsprechende Persönlichkeit daher schon mit. Diese sollte die folgenden drei wesentlichen Elemente beinhalten: Glaubwürdigkeit (ist die Führungskraft grundsätzlich qualifiziert?), Wohlwollen (ist ein mitfühlendes und ehrliches Interesse für die Mitmenschen und Mitarbeiter vorhanden?) und Integrität (steht die Person zu ihrem Wort?). Sind diese drei Merkmale nicht genügend ausgeprägt, dann sollte die Führungskraft zumindest dazu bereit sein, aktiv daran zu arbeiten. 

Über Joachim Pawlik

Joachim Pawlik

Joachim Pawlik ist Gründer und Geschäftsführer der internationalen Beratung PAWLIK Consultants die 300 Mitarbeiter an 24 Standorten weltweit hat. Sie entwickelt und begleitet bereits seit 1996 erfolgreich Menschen und Organisationen. Der gebürtige Hamburger ist Experte für Personalentwicklung und ein gefragter Speaker zu Führungs- und Vertriebsthemen. Neben seiner Funktion als geschäftsführender Gesellschafter von PAWLIK Consultants ist Joachim Pawlik Mitglied verschiedener Aufsichts- sowie Beiräte namhafter Unternehmen und ist seit November 2014 zudem als Vizepräsident des FC St. Pauli für die Bereiche Vermarktung, Sponsoring sowie Sport zuständig.