Lernende Unternehmen leben von geteiltem Wissen

Neues Wissen wächst jedem Unternehmen automatisch zu. Die Kunst liegt darin, es zu erkennen und zu nutzen. Damit auch kleinere Firmen zur „lernenden Organisation“ werden, braucht es ein strukturiertes Vorgehen.

  • Um Wissen im Unternehmen zu erkennen, zu verteilten und zu erhalten braucht es sorgfältig aufgebaute Strukturen.
  • Vorhandenes Wissen gewinnt seinen Wert erst dadurch, dass es auf breiter Ebene verteilt wird.
  • Wissensmanagement ist eine Führungsaufgabe mit Unterstützung durch HR.

Ein Kunde ruft an, beschwert sich über die aus seiner Sicht unverständliche Bedienungsanleitung für die neue Maschine. Zwei Kollegen beschließen, ihre Mittagspause täglich 15 Minuten früher zu beginnen, weil dann die Warteschlange in der Kantine nicht so lang ist. Ein Kurierdienst bietet an, den Preis um 15 Prozent zu senken, wenn die Sendungen auf zwei Termine am Tag gebündelt werden. Drei Informationen, die an verschiedenen Stellen des Unternehmens aufschlagen. Drei Informationen, die gleichwohl das ganze Unternehmen verändern können. Wenn es gelingt, mit ihnen zu arbeiten – sprich: aus ihnen zu lernen.

Unternehmenskultur als Voraussetzung

Für „Lernende Organisationen“ gibt es zahlreiche Handreichungen, Seminare und Trainings. Sie alle setzen allerdings voraus, dass die Bereitschaft zum Lernen bereits vorhanden ist. Oder dass die Betroffenen erkannt haben, dass sie noch nicht alles wissen, was für ihre Arbeit wichtig ist. Womit die Grundlage allen Lernens definiert wäre: eine vorhandene Unternehmenskultur, in der Kommunikation und der Umgang mit Fehlern einen hohen Stellenwert haben.

Verdrängen führt nicht zu Lerneffekten

Schon das erste Beispiel macht deutlich, wie umfassend Lernprozesse ausfallen. Im traditionellen Verständnis von Kundenbeziehungen zogen Beschwerden hauptsächlich den Dreiklang „Beschwichtigen, Entschuldigen, Entschädigen“ nach sich; je nach Eskalationsstufe. Im modernen Verständnis, gestützt von Verfahren und Systemen zum Customer Relations Management (CRM) führt der Dialog mit dem Kunden zu einer ausführlichen Dokumentation und Analyse des Vorfalls sowie der anschließenden internen Aufarbeitung. Statt im Pingpong zwischen zwei Spielern fliegt der Beschwerdeball eine flotte Runde durchs ganze Feld – ohne, dass er für die Getroffenen zur Last wird.

Fortlaufender Prozess

Eine große, hochrangige Hotelkette hat unter diesem Gedanken ihre Angestellten befugt, alle Beschwerden sofort abzustellen. Die finanzielle Grenze des Lösungsaufwands wird nicht offen kommuniziert, er liegt über 1.000 Euro. Dem Unternehmen ist es diesen hohen Betrag wert, unzufriedene Kunden zu trösten – und gleichzeitig Vorsorge zu tragen, dass dergleichen nicht wieder geschieht. Jeder Vorfall wird darum vom Problemlöser umfassend dokumentiert und zusammen mit Team- oder Bereichsleiter direkt in den fortlaufenden Verbesserungsprozess eingespeist. Abteilungs- und standortübergreifend verteilt sich so die Kenntnis über mögliche Konflikte und Störungen, gemeinsam entwickeln Praktiker angemessene Abhilfe.

Wissen braucht Struktur

Damit derlei in die Gänge kommt und anschließend am Laufen bleibt, brauchen Firmen ein Wissensmanagement. Das klingt in den Ohren manches Mittelständlers als überkandidelt und technokratisch, entspricht aber letztlich einem uralten Prinzip: Ähnlich wie in der Berufsausbildung erfahrene Meister und Vorarbeiter ihr Know-How strukturiert an den Nachwuchs weitergeben, lässt sich jedes im Betrieb erworbene Wissen auf allen Ebenen weiterverteilen. Der Schlüsselbegriff dabei heißt „strukturiert“, weshalb es auch eines Managements bedarf, wenn nicht nur Zufälle wirken sollen.

Wissen wird erst durch Teilen wertvoll

Daraus abgeleitet ergibt sich der Stellenwert von „Wissensmanagement“ als Führungsaufgabe im lernenden Unternehmen: Denn während auf der einen Seite kollektives Wissen in Prozessen, Routinen, Praktiken und Normen einer Organisation zu finden ist, stellt sich „implizites Wissen (Embodied Knowledge) [als] das persönliche Wissen eines Individuums mit Idealen, Werten und subjektiven Einsichten dar“, wie die Hamburger Unternehmensberatung Baumgartner und Partner erkennt und daher empfiehlt: „Aufgabe des Wissensmanagement ist es, implizites Wissen in explizites (und digitalisierbares) Wissen zu überführen. Erst dann ist Wissen für die Organisation verfügbar und somit über einzelne Personen(gruppen) hinaus nutzbar.“

HR entwickelt die Wissens-Verteiler

Um an den Inhalt der Köpfe zu gelangen, sei es zum Wissensgewinn, sei es für den Wissenstransfer, braucht es also die Bereitschaft der Kopfträger, diesen Zugang zu gewähren. Mithin ist es Aufgabe von Human Relations, dieses Thema zu fokussieren und entsprechende Qualifikationen zu erkennen oder zu entwickeln. Zumal vielen Unternehmen in nächster Zeit der – demografisch bedingte – Abgang von umfassendem Anwendungswissen bevorsteht, das es als Betriebskapital zu sichern gilt.

Eigene Erfahrung schlägt Berater-Knowhow

„Es ist zu beobachten, dass immer mehr Unternehmen teure, externe Beraterverträge mit sich bereits in Rente befindenden, ehemaligen Mitarbeitern abschließen, da im Vorfeld keine gezielte Sicherung von Erfahrungswissen stattgefunden hat", machte schon Kathrin Henke in ihrer Bachelor-Arbeit deutlich, die von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. 2012 als wegweisend ausgezeichnet wurde. „Da die Entwicklung eines unternehmensweiten Bewusstseins für das Thema Wissensmanagement Zeit benötigt, ist eine baldige Sensibilisierung empfehlenswert“, so ihr Fazit.