Personalarbeit: Die hohe Kunst der Integration

Auch wenn mancher es nicht mehr hören kann, hören mag: Der demografische Wandel ist die Triebkraft hinter fast allen strukturellen Veränderungen und neuen strategischen Zielen der Personal­arbeit unserer Tage. Deswegen geht die Aufgabe der „Integration“ auch weit über das üblicherweise ­darunter verstandene Miteinander unterschiedlicher Ethnien hinaus, genauso wie über das eher pragmatische „Diversity Management“.

Auch EnBW-Vorstandsmitglied Dr. Bernhard Beck betonte bei der Synergiewerkstatt „Altersgemischte Teams und Generationenwechsel“ vorigen Herbst die Notwendigkeit eines nachhaltigen Wandels der Unternehmenskultur: „In Zeiten des starken wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels sind Unternehmen immer dann erfolgreich, wenn Organisation und Mitarbeiter eine hohe Veränderungsbereitschaft und -geschwindigkeit aufbringen. Wir als Energieversorger brauchen für die Energiewende neben einer motivierten Belegschaft und einer flexiblen Beschäftigungsstruktur auch eine Unternehmenskultur, die diesen Wandel fördert.“ Die EnBW setzt auf Age-Diversity als strategische Säule, die sie langfristig beibehalten will – besonders auch in Zeiten der aktuellen Herausforderungen in der Energiebranche. In einem Forschungsprojekt werden unter anderem Vorurteile identifiziert, mit denen überwiegend Ältere, aber auch Jüngere konfrontiert werden. Ebenso spricht die EnBW aber auch die Generation Y, also die Zielgruppe der Auszubildenden, ihren Bedürfnissen gemäß an – sowohl bei der Personalauswahl als auch in der Ausbildung selbst. In lebensphasenspezifischen Arbeitsmodellen haben Mitarbeiter zudem die Möglichkeit, flexible Arbeitszeiten in Anspruch zu nehmen und Beruf und Privatleben in jeder Lebensphase leichter zu vereinbaren.

Ein Feld, von dessen Erfahrungen sich bei allen Integrationsmaßnahmen am meisten lernen lässt, ist das der Übernahme und Zusammenschlüsse von Unternehmen – weil die Herausforderung bei der Zusammenführung unterschiedlicher Firmenkulturen zu einer ganzen Anzahl von Ansätzen und Prozessen geführt hat, deren Grundsätze sich auf die meisten anderen Integrationsaufgaben übertragen lassen. Die Arbeit an einem neuen, ersprießlichen Miteinander nach M&As hat eine jahrzehntelange Tradition. Nicht von ungefähr führt die Recherche nach „integration“ im englischsprachigen Teil der Wirtschaft überwiegend zu Hinweisen in diesem Zusammenhang. Das daraus entstandene „Change Management“ ist offenbar eine vernünftige Grundlage – und bietet die angemessenen Werkzeuge – um auch die Herausforderungen zu meistern, die sich aus dem Bedarf nach Integration ergeben. Denn fast jedes Mal ist dabei die Rede davon, wie wichtig ganzheitliche Betrachtungen des Vorhandenen, das Ermitteln gemeinsamer Potenziale sowie das Vermeiden beziehungsweise Überwinden störender Faktoren ist – und dass all diese Maßnahmen nicht vom Zaun gebrochen werden sollen und dürfen. 

„Ziel war es dabei, bestehende Probleme und Missstände während der Integration frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.“
Ulrich Sieber, Personal- und Integrationsvorstand Commerzbank

So berichtet zum Beispiel die Commerzbank in der Rückschau auf die Integration von Mitarbeitern nach der Fusion mit der Dresdner Bank von einem beharrlichen, geduldigen und umfassenden Vorgehen: „Durch die Einrichtung von 15 regionalen Sounding-Gruppen mit je 20 Mitarbeitern förderte die Commerzbank einen offenen und konstruktiven Austausch zu Integrationsthemen. Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen, Filialen, Funktionen, unterschiedlichen Altersgruppen und Arbeitszeitmodellen kamen alle zwei Monate zusammen, um die regional differenzierte Stimmungslage zu den einzelnen Integrationsphasen aufzuzeigen. Die erarbeiteten Inhalte wurden dann sowohl regional als auch zentral adressiert und konnten so bei entsprechenden Lösungen berücksichtigt werden.“ Bei einem zentralen Sounding-Board trafen sich anschließend alle Sprecher der regionalen Sounding-Gruppen und diskutierten circa alle vier Monate gemeinsam mit Personal- und Integrationsvorstand Ulrich Sieber über mögliche Weichenstellungen für den weiteren Verlauf der Integration: „Ziel war es dabei, bestehende Probleme und Missstände während der Integration frühzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.“

Wie sich aus einer gelungenen Integration – in diesem Fall der idealen Mischung jüngerer und älterer Arbeitskräfte – ein wirtschaftlicher Vorteil für das Unternehmen erzielen lässt, wies eine empirische Studie des Mannheim Research Institute for the Economics of Aging MEA nach. Sie ergab, dass ältere Arbeitnehmer die Nachteile, die ihr Alter mit sich bringt, durch Qualitäten wie Erfahrung und Allgemeinwissen ausgleichen können. MEA-Forscher begleiteten für diese Studie zwei Jahre lang die Fertigung in einem LKW-Werk des Daimler-Chrysler-Konzerns und analysierten, welche Fehler Arbeitsgruppen unterlaufen und wie häufig das der Fall ist. Gleichzeitig untersuchten sie die Zusammensetzung und Altersstruktur der mehr als 100 Teams. „Das überraschende Ergebnis: Ob ein Team im Schnitt besonders alt oder besonders jung ist, ändert nichts an der durchschnittlichen Fehlerhäufigkeit“, heißt es in einem Bericht des MEA. „Zwar machen ältere Arbeitnehmer signifikant häufiger Fehler als junge. Dieser Effekt zeigt sich aber nur, sofern das Alter isoliert betrachtet wird. Tatsächlich können sie den Nachteil, der ihnen aus ihrem Alter erwächst, durch ihre im Schnitt größere Erfahrung, gemessen in Jahren der Betriebszugehörigkeit, nahezu komplett ausgleichen.“

„Stimmt der Altersmix, dann steigt nach neuen wissenschaftlichen Studien quer über alle Branchen die Produktivität.“
Ursula von der Leyen, Bundesarbeitsministerin

Während das MEA sich gegen bewusst altersmäßig gemischt aufgestellte Gruppen aussprach, kamen andere Untersuchungen zu dem Schluss, dass zum Beispiel in Fünfer-Teams am Fließband eine Verteilung „3 Junge, 2 Ältere“ zu einem optimalen Mix aus Leistungskraft und Erfahrung führt, wenn gleichzeitig die Kommunikation untereinander gut abgestimmt wird. Darin steckt weniger ein Widerspruch als ein nachdrücklicher Hinweis auf den Wert von Einzelfallbetrachtungen und gezielter, intensiver Steuerung und Begleitung der Integrationsmaßnahmen.

Dass die Integration der Älteren vorteilhaft ist, bestätigt auch eine aktuelle Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Sie zeigt, dass sich die Produktivität eines Betriebes um gut 0,5 Prozent erhöht, wenn der Anteil der 45- bis 50-Jährigen an der Gesamtbelegschaft um einen Prozentpunkt zunimmt. Wenn altersgerechte Arbeitsplätze vorhanden sind, steigt laut ZEW die Produktivität der Beschäftigten zwischen 45 und 50 Jahren sogar um zwei Prozent. „Stimmt der Altersmix, dann steigt nach neuen wissenschaftlichen Studien quer über alle Branchen die Produktivität. Damit ist das Vorurteil widerlegt, dass Jüngere per se leistungsfähiger sind. Das Signal an die Unternehmen ist klar: Wer erfahrene Leistungsträger beschäftigt und Ältere einstellt, profitiert davon“, so Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen Anfang dieses Jahres bei Vorlage des Fortschrittsreports „Altersgerechte Arbeitswelt“.

Mindestens genauso effizient wie die Integration älterer Mitarbeiter sind jene Programme und Angebote, die dafür sorgen, dass qualifizierte Frauen (bei Männern stellt sich nach wie vor diese Herausforderung eher selten) nach der Elternzeit schnell wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren und ihre Kompetenz dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Qualifizierten Beschäftigten die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erleichtern und sie damit langfristig an das Unternehmen zu binden, hat sich dabei als zentraler Bestandteil eines nachhaltigen Personalmanagements bestens bewährt. Es rechnet sich für Unternehmen finanziell nachweislich, die Potenziale erfahrener Beschäftigter mit Kindern zu nutzen. Denn jede längere Auszeit und jedes Ausscheiden ist für das Unternehmen mit Kosten für Überbrückung, Qualifizierung oder Neueinstellung verbunden. Die Kosten steigen, je länger die Auszeit dauert. Viele Unternehmen haben in diesem Zusammenhang schon die Vorteile erkannt, die es mit sich bringt, gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über eine familienbedingte Auszeit hinweg an das Unternehmen zu binden. Auch bei den Beschäftigten ist das Interesse groß, nach einer Familienpause in den Beruf zurückzukehren. Wo solch starke Kräfte wirken, könnten sich sogar spezielle Programme zur Integration erübrigen. Es genügt schon, dauerhaft und regelmäßig miteinander im Gespräch zu bleiben.

Illustrationen: Daniel Althausen