Verantwortung braucht Spielregeln

15. August 2014

„DIN ISO 26000 – Gesellschaftliche Verantwortung erfolgreich umsetzen“ heißt das Buch, das Annette Kleinfeld und Annika Martens gerade veröffentlicht haben. Im Gespräch erläutern die Autorinnen, wie sich CSR auf einer Norm aufbauen lässt.

Auf eine Strategieentwicklung muss dauerhafte CSR-Pflege folgen

Ein sehr emotionales Thema wie „gesellschaftliche Verantwortung“ und etwas streng Rationales wie eine „DIN ISO“-Norm: Wie passt das zusammen?

Kleinfeld: DIN/ISO wird in der öffentlichen Wahrnehmung immer noch stark mit technischer Normung in Verbindung gebracht, dabei wurden schon vor vielen Jahren mit Umweltschutz oder Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Themen aufgegriffen, die für eine verantwortliche Unternehmensführung hoch relevant sind. Die ISO bietet lediglich die Plattform und seit Jahrzehnten bewährte Spielregeln, um im Rahmen eines Multi-Stakeholder-Prozesses auch und gerade zu so hochkomplexen Fragen einen internationalen Konsens zu entwickeln, wie „Was bedeutet gesellschaftliche Verantwortung überhaupt? Welche Grundsätze und Werte, welche Handlungsfelder genau gehören zu einer verantwortlichen Organisationsführung? Und: Wie gehe ich bei deren Umsetzung vor?“. Die Inhalte selbst werden von den teilnehmenden Experten an diesem Prozess eingebracht und diskutiert. Dass es aufgrund deren Menge (sechs verschiedene Stakeholdergruppen und über 600 Teilnehmer aus 99 Ländern) im Falle der ISO 26000 besonders herausfordernd war, konsensfähige Antworten auf diese Fragen zu finden, liegt auf der Hand.

Sie haben Erfahrungsberichte größerer und kleinerer Unternehmen gesammelt: Welche Gemeinsamkeiten haben sie festgestellt? Wo liegen die größten Unterschiede?

Martens: Erstaunlicherweise ließen sich in der Strategieentwicklung größerer und kleinerer Unternehmen kaum Unterschiede feststellen und wenn, so waren diese in der Regel strukturell begründet: Kann bspw. in einem kleinen Unternehmen das Thema von dem Inhaber allein vorangetrieben werden, so bedarf es in einem großen Unternehmen häufig einer Extraabteilung, die sich ausschließlich des Themas annimmt.

Kleinfeld: Auch stehen kleineren Unternehmen in der Regel nicht die zeitlichen und finanziellen Ressourcen zur Verfügung, die eine exklusive Auseinandersetzung mit dem Thema erlauben. Während größere Unternehmen über das erforderliche Kapital verfügen, um erste - zunächst vielleicht kostspielige - Maßnahmen umzusetzen, so müssen kleinere Unternehmen vor allem auf eines zurückgreifen: ihre Kreativität.

Auf welchen Zeitraum sollten solche Initiativen angelegt sein? Gibt es da Erfahrungswerte?

Martens: Für eine erste profunde Auseinandersetzung mit dem Thema bedarf es erfahrungsgemäß ca. ein - zwei Jahre. Wobei es sich bei dieser Zeitangabe lediglich um Erfahrungswerte uns bekannter Unternehmen handelt, die stark von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Wird dem Thema höchste Priorität eingeräumt und sind alle Mitarbeiter – insbesondere das Führungspersonal – stark motiviert, kann eine strategische Auseinandersetzung mit Gesellschaftlicher Verantwortung deutlich kürzer dauern. Der Zeitraum variiert zudem stark in Abhängigkeit von den bereits vorhandenen Strukturen im Unternehmen: Hat sich das Unternehmen in seiner Geschichte bereits Gedanken zu dem Thema gemacht, erste Initiativen eingeleitet oder vielleicht Zertifikate für bestimmte Themen erworben, so mag eine erste strategische Auseinandersetzung deutlich kürzer dauern.

Kleinfeld: Realistischerweise muss hinzugefügt werden, dass die Zeit der Strategieentwicklung nach ISO 26000 auch stark von der Unternehmensgröße und dem Unternehmensgeschäft abhängt. Je größer ein Unternehmen und je komplexer dessen Strukturen und Wertschöpfungskette, umso aufwändiger wird es, Gesellschaftliche Verantwortung bis ins letzte Glied zu transportieren und bestenfalls die Strategie nicht nur Top-Down, sondern auch noch Bottom-Up zu entwickeln.

Martens: Schließlich ist es mit einer ersten Strategieentwicklung aber noch lange nicht getan. Gesellschaftliche Verantwortung muss stetig nachgefasst, kontrolliert und diskutiert werden. Ziele und Teilziele müssen immer wieder überprüft werden, so dass Gesellschaftliche Verantwortung nach ISO 26000 in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess überführt wird. Dies bedeutet, dass es bei der Auseinandersetzung mit dem Thema vielleicht einen Anfang geben mag – jedoch nie ein Ende.

CSR in den Köpfen der Mitarbeiter verankern – und in den Herzen

Wo bestehen in der Regel die größten Hindernisse - und wie kann man ihnen begegnen?

Kleinfeld: Die wohl größten Hindernisse bei der Auseinandersetzung mit gesellschaftlicher Verantwortung sind: fehlendes Commitment und Rückhalt von Geschäftsführung oder Vorstand, mangelnde Akzeptanz / mangelndes Verständnis auf den unteren und mittleren Führungsebenen -  und dadurch auch in der Belegschaft - verbunden mit einem zu geringen Durchhaltevermögen.

Martens: Der Erfolg steht und fällt mit der Entwicklung eines gemeinsamen Grundverständnisses auch im Unternehmen, dass und inwiefern ethische und gesellschaftlich verantwortliche Unternehmensführung im 21. Jhd. ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor ist und was dies für das eigene Unternehmen bedeutet. Dieser Bewusstseinsprozess muss sich durch das ganze Unternehmen hindurchziehen, aber ohne „Überzeugungstäter“ im Management und operative Verantwortliche, die für das Thema brennen, wird es schwierig diesen Prozess auch nur in Gang zu setzten.

Worauf kommt es am meisten an, wenn man CSR in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter verankern will?

Kleinfeld: Gesellschaftliche Verantwortung ist mehr als nur eine Unternehmensstrategie: Es ist die Idee einer anderen Art des Wirtschaftens, die nicht nur Profit um jeden Preis zu erzielen versucht, sondern auch nach dem „Wie“ des Wirtschaftens fragt und dabei auf elementare ethische Werte Bezug nimmt, die auch im Privatleben jeder Person von Belang sind. Am ehesten lässt sich CSR in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter verankern, wenn genau auf diese Werte Bezug genommen wird.

Martens: In der Regel sind Mitarbeiter dem Thema gegenüber sehr aufgeschlossen. Neben anfänglicher Skepsis und der Angst drohender Mehrarbeit, kann sich letztlich doch fast jeder Mitarbeiter mit dem Thema identifizieren.

Kleinfeld: Mag bei den meisten CSR mit dem Feierabend aufhören, so dauert Social Responsibility (analog zur ISO 26000) und Responsibility doch auch noch nach Feierabend an: Wenn sich ein Unternehmen mit dem Thema auseinandersetzt, mag dies einzelne Mitarbeiter zum Nachdenken anregen und sogar positiven Einfluss auf deren Privatleben haben – umgekehrt tragen Mitarbeiter, die das Thema bereits verinnerlicht haben und als „Überzeugungstäter“ gelten, auch maßgeblich zur Weiterentwicklung von CSR im Unternehmen bei.  

Welche Hilfestellung liefert dabei die DIN ISO?

Kleinfeld: Die ISO 26000 offeriert den Anwendern/innen einen Orientierungsrahmen, der für sie Gesellschaftliche Verantwortung definiert und strukturiert. Wortgemäß „leitet“ dieser Leitfaden den/die Leser/in durch das Thema und hilft anhand der sieben Prinzipien, sieben Kernthemen und 37 Handlungsfelder das komplexe Thema zunächst zu erfassen und zu strukturieren. Kapitel sieben der Norm erläutert dabei, wie bei der Entwicklung einer Strategie vorgegangen werden sollte bzw. worauf geachtet werden muss. Im Anhang finden sich zudem zahlreiche Hinweise auf Initiativen und Normen, die dem/der Leser/in einen vertiefenden Einstieg in die einzelnen Themenbereiche Gesellschaftlicher Verantwortung ermöglichen. 

HR soll Führungskräfte mit CSR-Fähigkeiten auswählen

An welcher Stelle im Unternehmen sollen die Impulsgeber und Umsetzer für ein solches Programm verankert sein?

Martens: Die Impulsgeber sollten in der firmeninternen Hierarchie möglichst „weit oben“ angesiedelt sein, um dem Thema die notwendige Priorität zu verschaffen. Das Einbeziehen aller Stakeholder – insbesondere der Mitarbeiter – gibt zusätzlich wertvolle Hinweise und Tipps zur Weiterentwicklung des Themas. Auf diese Weise wird auch die erforderliche Akzeptanz für Gesellschaftliche Verantwortung hervorgerufen, um sie schließlich auf allen Ebenen im Unternehmen zu leben.   

Brauchen sie besondere Vollmachten oder Qualifikationen?

Martens: Spezielle Vollmachten oder Qualifikationen sind für die Auseinandersetzung mit dem Thema nicht erforderlich. Allerdings empfiehlt es sich, dass die Verantwortlichen sich intensiv einlesen und zunächst vergegenwärtigen, was alles unter dem Begriff „Gesellschaftliche Verantwortung“ zu verstehen ist. Erste Erfahrungen im Umgang mit Normen mögen von Vorteil sein. Es empfiehlt sich zudem, Sekundärliteratur zu Rate zu ziehen und wo immer nötig, Ansprechpartner im Unternehmen oder Experten zu den einzelnen Handlungsfeldern ausfindig zu machen, die bei Fachfragen weiterhelfen.

Kleinfeld: Die häufig anzutreffende Zuordnung zur Kommunikationsabteilung mag funktionieren, birgt jedoch immer die Gefahr, dass das Thema nicht strategisch angegangen wird, sondern der Fokus lediglich auf einzelne öffentlichkeitswirksame Maßnahmen gelegt wird. Diese mögen das Unternehmen schnell in dem Lichte des Greenwashings erscheinen lassen und können für die Reputation des Unternehmens kontraproduktiv sein.

Halten Sie es für sinnvoll, wenn HR oder Personalabteilungen bei der Qualifikation und Bewertung von Mitarbeitern schon darauf achten, wie CSR-tauglich diese sind?

Kleinfeld: Unbedingt – insbesondere, wenn es um die Auswahl von Führungskräften geht. Da ein wichtiger Aspekt gesellschaftlicher Verantwortung ja auch das Thema Integrität und Compliance ist, wo die Vorbildfunktion und der „Tone from the Top“ ebenfalls eine zentrale Rolle spielen, gibt es dazu auch bereits Instrumente, wie diese „Tauglichkeit“ evaluiert und in die Gesamtbewertung integriert werden kann.

Zu den Personen:

Prof. Dr. Annette Kleinfeld und Dr. Annika Martens sind die Autorinnen des Buches „DIN ISO 26000 – Gesellschaftliche Verantwortung erfolgreich umsetzen. Beispiele, Strategien, Lösungen“ (ISBN 978-3-410-24140-9). Es enthält Erfahrungsberichte kleiner und mittlerer Unternehmen unterschiedlicher Branchen geben einen informativen Einblick, was es für eine Organisation bedeutet, sich nach der DIN ISO 26000 aufzustellen, auf welche Hindernisse eine Organisation bei der Umsetzung der Norm stoßen und wie diesen Hindernissen begegnen kann. Dieses Buch richtet sich an alle mittleren, kleinen und Kleinstunternehmen, die Corporate Social Responsibility in ihrem Unternehmen einführen oder weiterentwickeln möchten.

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