Vernetzung ist die klügste Form von Bindung

9. Dezember 2013

Andy hat keine Chance. Zunächst. Die von Anne Hathaway in der US-Filmkomödie „Der Teufel trägt Prada“ gespielte frischgebackene Hochschulabsolventin ist Miranda, ihrer Chefredakteurin, total ausgeliefert. Keine Freunde mehr, keine Freizeit, keine Privatheit, nur Arbeit, Beruf, Job. Der Film endet, wie er enden muss: Die hervorragende Mitarbeiterin Andy verlässt das Unternehmen.

Vernetzung ist die intelligenteste Form der Mitarbeiterbindung

Die Fesselung, die vollkommene Absorption von Mitarbeitern, ihren Talenten, ihren Gefühlen, ihrer Zeit: ein Irrweg im Bestreben, sie ans Unternehmen zu binden. Sehen Sie sich den Film noch einmal an: Am Ende hat Andy alle Chancen – Miranda keine, sie zu halten.

Fesseln, die verschärfte Form von „Binden“, stößt ab. Genauso wie das Prinzip des Hire and Fire schafft es auf Dauer eine Atmosphäre willkürlicher Beherrschung des Individuums durch die übergeordnete Macht „Firma“. Der Arbeitgeber, der darauf setzt, hat schon verloren. Wo führt er also entlang, der Goldene Mittelweg?

Fluktuation drückt den Unternehmenserfolg

Eine hohe Mitarbeiterfluktuation wird nicht von ungefähr als Zeichen für auch sonst schwaches Management gesehen. Das kann sich auf den gesamten Unternehmenserfolg auswirken. Besser, man sorgt vor. Mitarbeiter dauerhaft und glaubwürdig mit dem Unternehmen zu verbinden – man könnte auch sagen: zu vernetzen – das ist die Geheimformel für den Erfolg. Denn als Teilnehmer im Netzwerk kann das Geben und Nehmen innerhalb des Unternehmens, genauso wie außerhalb, seine Wirkung entfalten.

Früheren Unternehmergenerationen war diese Formel in Fleisch und Blut übergegangen. Ein Fugger baut eine „Fuggerei“ in Augsburg nicht aus Größenwahn. Er will seine Mitarbeiter an sich binden, indem er sich als sozial verantwortlicher Bürger der Stadt zeigt. Auch heute gibt es ähnliche Fälle. Warum will denn ein FC Bayern seinem ehemaligen Fußballer und jetzigen Freigänger Breno den Weg in eine bessere Zukunft ebnen? Die Botschaft wird in der Branche verstanden. Zu diesem Club kommen die Fußballer nicht nur des Geldes wegen. Wenn es nur das wäre, ein Trainer Guardiola hätte auch nach London gehen oder in Barcelona bleiben können. Sie kommen auch wegen solcher Maßnahmen zur Spielerbindung. Der Erfolg gibt dem Verein Recht.

Abwanderung signalisiert Handlungsbedarf

Was hier in einem Spitzenunternehmen perfektioniert wird, liefert zugleich eine Blaupause für Firmen aller Größen und Branchen. Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen – für Personalabteilungen eine zunehmend wichtige Aufgabe. Hier ist in den Betrieben noch einiges zu tun. Das belegen Untersuchungen in der Theorie und die Abwanderung guter Kräfte in der Praxis. Bei Mitarbeitern gilt, was auch bei Kunden gilt: Es ist hundertmal teurer einen neuen zu gewinnen, als einen alten zu behalten.

Individuelle Reaktionen auf Lebenspläne der Mitarbeiter fordert die Personalabteilungen

Die Personalsuchmaschine Monster.de rechnet unter Berufung auf eine Studie des US-Forschungsunternehmenes Gallup vor: Eine Mitarbeiterfluktuation von 15 Prozent – fünfzehn von hundert Mitarbeitern werden ausgetauscht – kostet ein Unternehmen mit zehn Mitarbeitern pro Jahr im Schnitt 25.000 Euro; einen Konzern mit 2.500 Mitarbeitern 6,9 Millionen Euro.

Fazit der Gallup-Studie: Führungskräfte ignorieren Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Folge: Motivation lässt nach, keine innere Bindung zum Unternehmen, verminderte Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und in der Folge des Unternehmens.

Flexible Antworten auf individuelle Ziele

Was hält aber Mitarbeiter im Unternehmen? Fugger und Bayern München sind ja Ausnahmebeispiele im großen Stil. Wer kann heute schon einen ganzen Stadtteil für bedürftige Menschen hinsetzen, wer einen Sträfling gnädig in den Schoß des Unternehmens zurück holen? Es gibt ein paar Grundlinien, denen man folgen kann.

So stark unterscheiden sich die Wünsche der Beschäftigten im Grunde nicht voneinander. Man kann aber verschiedene Karrieremöglichkeiten anbieten, unterschiedliche ausgeprägte Stellenbeschreibungen, flexibel angepasste Verantwortung. Mitarbeiter wollen die Chance haben, sich weiter zu entwickeln und weiter zu bilden. Sie wollen herausgefordert sein. Sie wollen vor spannende Aufgaben gestellt sein.

Führung auf Vertrauen gründen

Welches ist nun der Königsweg zum idealen Unternehmen und Arbeitgeber? Um das herauszufinden, machten sich 1981 die beiden New Yorker Wirtschaftsjournalisten Robert Levering und Milton Moskowitz an die Recherche für ein Buch mit dem Titel „The 100 Best Companies to Work for in America“.

Die dabei gewonnenen Erkenntnisse führten zur Gründung des ‚Great Place to Work Institute, Inc.‘. Führungskräfte in aller Welt wandten die Great Place to Work-Modelle erfolgreich zu Analyse und Entwicklung ausgezeichneter Arbeitsplatzkulturen an. Great Place to Work Deutschland wurde anlässlich des durch die EU-Kommission initiierten Wettbewerbs „Beste Arbeitgeber der EU 2003“ 2002 gegründet. 2003 wurde das erste Mal die Liste „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ veröffentlicht. Heute zeichnet das Great Place to Work Institute Unternehmen mit vorbildlicher Arbeitsplatzkultur aus.

Vergütung ist nicht der Schlüssel

Was waren die wesentlichen Erkenntnisse aus den Recherchen von Levering und Moskowitz? Sie erkannten, dass der Schlüssel zu einer vorbildlichen Arbeitsplatzkultur nicht in speziellen Mitarbeitervergünstigungen liegt. Er liegt demnach auch nicht in besonderen Programmen und Verfahrensweisen. Levering und Moskowitz fanden ihn in positiven Beziehungen am Arbeitsplatz. „Positiv“ heißt bei ihnen:

  • Vertrauen zu den Menschen haben, für die sie arbeiten;
  • Stolz sein auf das, was sie tun;
  • Freude haben an der Zusammenarbeit mit den Kollegen.

Was der Chef vorlebt, macht Unternehmen für Mitarbeiter interessant – oder eben nicht

Diese Beziehungen waren bei den untersuchten Unternehmen entscheidend bei der Optimierung der Geschäftsergebnisse einer Organisation. Vertrauen wird dabei als das Kernmerkmal einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur angesehen. Vertrauen wird demnach geschaffen durch die wahrgenommene Glaubwürdigkeit des Managements, den Respekt, der den Mitarbeitern ihrer Auffassung nach entgegengebracht wird, und das Maß an Fairness, mit der Mitarbeiter behandelt werden möchten.

Der Stolz und der Teamgeist, den die Mitarbeiter im Unternehmen erleben, sind weitere wesentliche Faktoren einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur.

Kreativität und Stressfreiheit als „Bindemittel“

Dabei spielt es keine Rolle, was die Unternehmen tun. Programme und Richtlinien sind nur –wenn auch wichtige – Tools, die Führungskräfte und Vorgesetzte zur systematischen Gestaltung einer ausgezeichneten Arbeitsplatzkultur nutzen können.

Entscheidend ist aber, wie ihre Führungskräfte es umsetzen. Levering und Moskowitz fanden heraus, dass Organisationen mit der kreativsten Praxis, dem höchsten Endgewinn, den stressfreisten Stellen oder den großzügigsten Vergütungspaketen nicht zwangsläufig auch diejenigen sind, die die Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Die Nachhaltigkeit all dieser Erfolgsparameter wird erst sichergestellt, wenn der Mitarbeiter zu seinem Unternehmen Vertrauen hat, stolz darauf ist, in ihm arbeiten zu dürfen, und ein Teamgeist ihn erfüllt und in der Arbeit für das Unternehmen aufgehen lässt.

Das empirisch fundierte und international bewährte Modell einer attraktiven, mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur bildet die Grundlage der weltweiten Arbeit von Great Place to Work. Es findet seit mehr als 25 Jahren Anwendung in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen aller Branchen, Arbeitsfelder, Organisationsstrukturen und Mitarbeiterdemografien.

Tipps und Ticks: Treue lohnt sich immer noch

Selbst erfahrene Personaler haben alle Hände voll zu tun, die neuen Disziplinen im Wettkampf um treue Mitarbeiter zu bestreiten. Die mediale Aufmerksamkeit für öffentlichkeitswirksame Aktionen anderer Unternehmen, aber auch Projekte wie Great Place to Work haben die Latte hoch gelegt. Es reicht eben nicht, einen Scheck auszustellen.

Hier ein paar Anregungen, worauf Sie achten sollten:

  • Grundsätzlich gleicht kein Unternehmen dem anderen. Überall sind verschiedene Voraussetzungen und Umstände gegeben. Das gilt auch für Mitarbeiter. Individuelle Freiheit gewährt man nicht, indem man alle über einen Kamm schert.
  • Bevor Sie sich an die Arbeit machen und Konzepte für Ihre Mitarbeiterführung zusammenbasteln: Erst einmal ins Unternehmen hinein hören. Wo hakt es? Was sind die Empfindlichkeiten im Team? Verschaffen Sie sich mit Umfragen einen generellen Eindruck von der Stimmungslage in der Belegschaft. Aber sprechen Sie vor allem auch mit den Mitarbeitern selbst. Pflegen Sie das kollegiale Gespräch mit jedem einzelnen Ihrer Mitarbeiter.
  • Verwalten Sie Ihre Mitarbeiter nicht, gestalten Sie sie! Sie riskieren sonst, dass Ihre Kompetenz angezweifelt wird. Sie als Personalverantwortlicher sollten tatsächliche Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter herausarbeiten. Versichern Sie sich vor Abgabe von Versprechen der Rückendeckung durch die Unternehmensleitung. Nichts ist abträglicher für die Mitarbeiterbindung als unerfüllte Erwartungen.
  • Um es auf einen uralten, aber deswegen nicht weniger aktuellen Punkt zu bringen: Seien Sie treu zu Ihren Mitarbeitern. Dann sind sie es auch zu Ihnen und Ihrem Unternehmen – zum Nutzen aller.
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