Was darf ein Zeugnis kosten?

Mit der Positionierung der Personalabteilung als interner Dienstleister stellen sich für diesen Bereich ganz neue Aufgaben: Was ist die geleistete Arbeit wert? Wie lassen sich für faire Verrechnungspreise finden? Wie verhandelt man mit anderen Abteilungen?

„Personalabteilungen sollten wissen, welchen Wert sie für das Unternehmen und einzelne Abteilungen produzieren.“

Peter Brandl hat das, wie er sagt, „schon zig Mal erlebt“: Eine interne Abteilung soll sich neuerdings im Wettbewerb mit externen Dienstleistern positionieren. Dabei soll nicht nur die Qualität stimmen, sondern auch der Preis. Und was passiert? „Die guten Leute kommen völlig unvorbereitet in die Verhandlung. Sie haben keine Ahnung, was ihre Arbeit auf dem freien Markt kostet. Sie wissen nicht, welche Aspekte kalkulatorisch zu berücksichtigen sind. Und sie haben null Peilung, wie sie ihre unterschiedlichen Tätigkeiten nach Zeit, Aufwand und Qualität differenzieren. Und dann sehen sie sehr, sehr schlecht aus.“

Der renommierte Kommunikations- und Verkaufstrainer ist im Zweitberuf Verkehrspilot und schwört daher auf eine detaillierte Vorbereitung. „Was ich am Boden nicht geprüft habe, kann ich in der Luft nicht mehr reparieren“, sagt er und weist auf die Chancen hin, die eine Personalabteilung hätte, die in der geschilderten Situation perfekt präpariert aufträte. Denn in der Regel hat auch die andere Seite in der Verhandlung keinen Schimmer, was Leistungen in der Personalarbeit kosten. „In Unternehmen sind das klassische Muss-Sein-Faktoren, die ganzheitlich umgelegt werden. Weil es immer schon so war, dass sich irgendjemand um den ganzen Personalkram kümmern musste, werden die Kosten als gottgegeben hingenommen.“ Wehe aber, wenn bisher ergebene interne Kundschaft auf einmal Gelegenheit bekommt, auf diese Preise Einfluss zu nehmen, weil auch HR als Profitcenter geführt wird: „Dann wittern die Morgenluft und gehen mit dem Rasenmäher zur Sache.“

Personalabteilungen seien gut beraten, in dieser Situation Bescheid zu wissen, welchen Wert sie für das Unternehmen und einzelne Abteilungen produzieren, um den Möchtegern-Knausern gleich den Spar-Zahn zu ziehen. „Wer präzise nachweisen kann, was es kostet, die dringend benötigten Nachwuchskräfte zu rekrutieren oder die ungeliebte Pflicht des Zeugnisschreibens zu erfüllen, der hat in diesem Moment einen Trumpf in der Hand.“ Denn die internen Auftraggeber haben bisher meistens ohne Kostenbewusstsein gehandelt und müssen sich den entstandenen Aufwand selbst zurechnen lassen.

Wobei ein Verantwortlichkeits-Streit keine gute Basis für Preisverhandlungen darstellt, so Brandl. „Will die Personalabteilung auf ihre Kosten kommen und im Wettbewerb mit externen Konkurrenten bestehen, muss sie aktiv Markenbildung betreiben. Am besten sofort und nicht erst, wenn Kostenfragen akut werden.“ Es sei die Krux der Personaler, dass sie sich „darin sonnen, keine Verkäufer zu sein, und sich sicher wähnen, weil die menschlichen Faktoren ihrer Arbeit angeblich nicht auf Euro und Cent verrechnet werden können. Das ist ein fataler Irrtum.“ Denn die Kunst erfolgreichen Verkaufens bestehe eben genau darin, gefühlten Mehrwert und positive Emotionen untrennbar mit einem Preis zu verbinden, um ihn akzeptabel zu machen. „Personalabteilungen müssen Marketing machen und Kommunikation betreiben, um ihren Nutzen zu verdeutlichen, daran führt kein Weg vorbei“, ist Brandl überzeugt.

„Falsche Bescheidenheit ist ebenso unangebracht wie lässige Übertreibung.“

Fester Bestandteil solchen Marketings sei eine Preisliste, in der nicht nur die Endkosten dokumentiert sind, sondern stets auch der damit verbundene Aufwand. „Viele Personaler bekommen das Fracksausen, da mal einen Tagessatz von 1000 Euro für die eigene Arbeit reinzuschreiben“, weiß der erfahrene Trainer aus der Praxis. „Die denken nur ans eigene Gehalt und scheuen dann vor der großen Dimension. Keine Sorge: Die Damen und Herren Einkäufer sind mit dem Prinzip von Stundenverrechnungssätzen nur allzu gut vertraut und kennen auch die Preislage, in der sich externe Anbieter bewegen. Falsche Bescheidenheit bringt da ebenso wenig wie vorauseilendes Dumping, das hinterher die eigenen Kapazitäten sprengt.“

In Verhandlungen liefere die Preisliste konkrete Anhaltspunkte, um Bedarfe und Budgets aufeinander abzustimmen. Und sie liefere den Hintergrund, vor dem sich die Alternativen vergleichen lassen – von der kompletten Auslagerung an Dritte über Teillösungen bis zum Inhouse-Service. „Ein Verkaufsprofi hat immer die möglichen Varianten parat, anhand derer er auch die Vorteile seines eigenen Angebots zeigen kann“, rät Brandl. Und warum hat er die? „Weil er damit vorgefertigte Positionen aufweicht und den Ball der Entscheidung offensiv ins gegnerische Feld spielt. Die Alternativen an sich sind nicht zu leugnen – aber ihre Nachteile eben auch nicht, für die dann jener verantwortlich zeichnet, der die naheliegende Qualität im Hause nicht wahrnehmen will.“

Diese Strategie gilt für alle Aufgaben, die zur betrieblichen Routine gehören, von der jährlichen Azubi-Suche über die Besetzung von Fachkraft-Positionen bis zur Freistellung. Hier lassen sich aufgrund vorhandener Erfahrung und der Vertrautheit mit internen Abläufen zuverlässig Kalkulationen aufstellen. „Der Preis für das Besetzen einer Fachkraftstelle oder das Erstellen einer Stellenbeschreibung lässt sich glasklar kommunizieren. Und darum sollte man das auch tun.“ Falsche Bescheidenheit sei dabei ebenso unangebracht wie lässige Übertreibung: „Sobald Leistungen und Preise auf dem Markt sind, wird man angreifbar. Man muss liefern, was man verspricht.“ Eine gute Vorbereitung sei eben auch hier die Grundlage für eine ordentliche und glaubwürdige Wertschöpfung.

Über zusätzliche Angebote im Personalmanagement ließe sich dann jener Mehrwert generieren, der für eine optimale Ressourcen-Ausschöpfung sorge und die Wirkungskraft und Bedeutung der Abteilung erhöht. Allerdings rät der Verkaufsprofi, dass Personaler nicht auf Feldern antreten sollten, in denen der Einsatz externer Kräfte vorteilhafter sei, insbesondere bei sogenannten „weichen Personalthemen“, die nur gelegentlich gespielt würden. Sie sollten sich lieber auf Fachtrainings konzentrieren, wie etwa IT, Datenschutz oder Arbeitssicherheit. „Das braucht man immer und da ist der interne Dienstleister einfach näher dran.“

Für die Lernphase empfiehlt Brandl den Personalern, „einfach mal zu kopieren, wie sich die anderen Abteilungen verhalten, insbesondere Einkauf und Verkauf“. Dieses interne Wissen sei gerade für die Personalabteilung leicht abzuschöpfen. Unter anderem fiele es dann leichter, jenen Vorbereitungsschritt zu gehen, der bei jeder Verhandlung am meisten brächte: „Die fünf Standardfragen zu präparieren, die man in diesem Fall selbst stellen würde: Warum sind Sie so teuer? Welche Qualifikation bringen Sie eigentlich mit? Wie sieht es mit einem Rabatt aus – und so weiter“, empfiehlt der Fachmann. Wer darauf Antworten parat habe, der können dann auch ganz souverän jene Faktoren adressieren, mit deren Bedienung er bei seinen Kunden immer punktet: „Sicherheit, Bequemlichkeit, Flexibilität. Damit machen Sie jeden Kunden glücklich und rütteln an seinem Widerstand beim Preis."