Was steht auf dem Stundenplan?

Wenn es ums Chef-Lernen geht, ist „Führung“ die Summe mehrerer Teildisziplinen – so wie der „König der Athleten“ aus dem Zehnkampf hervorgeht. Ein Programm zur Entwicklung künftiger Führungskräfte setzt daher auf breiter Ebene an.

Denken, Handeln, Teilen

Unternehmerisches Denken.

Unternehmerisches Denken im Rahmen der Schul- und Berufsausbildung trifft in Deutschland auf große Zustimmung. Über 80 Prozent der Deutschen wünschen sich, dass zu diesem Zweck wirtschaftliche Bildung als Unterrichtsfach in den Schulen eingeführt wird. Darüber hinaus befürworten vier von fünf Befragten eine staatliche Unterstützung bei der Unternehmungsgründung. Hierzu Liz Mohn, stellvertretende Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann Stiftung: „Veränderung und Innovation fangen beim Einzelnen an. Jeder Mensch besitzt im Rahmen seiner Kompetenzen und Talente die Chance, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Dazu gehören Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Gesellschaft, die Freiräume für kreatives Handeln schaffen, die eine Kultur des Scheiterns ermöglichen, um aus Fehlern zu lernen, sowie die Bereitschaft, sein Wissen zu teilen und im Bildungssystem Kenntnisse über ökonomische Zusammenhänge zu verankern.“ Unternehmen haben über zahlreiche Initiativen wie z.B. Schule & Wirtschaft oder „Chef für einen Tag“ sowie über Lehrtätigkeiten an Fachhochschulen die Möglichkeit, entsprechende Grundlagen bei ihren künftigen Mitarbeitern zu schaffen.

Unternehmerisches Handeln (zulassen).

Eine Umfrage im Auftrag der Bertelsmann Stiftung vom August 2014 zeigt, dass auch Betriebe in Deutschland das unternehmerische Potenzial ihrer Mitarbeiter nur unzureichend nutzen. Jeder zweite Arbeitnehmer beklagt, dass er im Beruf kaum Möglichkeiten hat, mehr Verantwortung zu übernehmen und unternehmerisch zu handeln. Vier Fünftel der Beschäftigten wünschen sich von ihren Führungskräften grundsätzlich mehr Entscheidungsfreiheit für unternehmerisches Denken und Handeln am Arbeitsplatz. Der Wille zur aktiven Mitgestaltung im Betrieb ist da: 92 Prozent der Arbeitnehmer wissen, was sie beitragen können, um die Geschäftsziele ihrer Organisation zu erreichen. Drei Viertel handeln selbstständig und initiieren an ihrem Arbeitsplatz Prozesse auch ohne Auftrag ihrer Führungskräfte.

Teilen.

Adam Grant, Professor der Wharton School der Universität von Pennsylvania, stellt in seinem Bestseller „Geben und Nehmen: Erfolgreich sein zum Vorteil aller“, der zur Pflichtlektüre für Manager gehört, die gängige These in Frage, dass rücksichtslose Egoisten am ehesten Karriere machen. Er zeigt, dass auch altruistische Menschen weit kommen können. Seine Unterteilung in Gebende, Nehmende und Vergleichende lässt sich auch sinnvoll auf den Wissensaustausch in Organisationen anwenden – das konnten nun Forscherinnen des Leibniz-Instituts für Wissensmedien in Tübingen (IWM) und der Universität Tübingen zeigen. Demnach teilen Gebende nicht nur mehr Ressourcen und mehr Informationen, sondern vor allem auch wichtige Informationen. Nehmende dagegen behalten alles für sich. Mit der Aufgabe zum strategischen Wissensaustausch untersuchten die Wissenschaftler, wie viele und welche Informationen die Teilnehmenden weitergeben: eher die weniger wichtigen und ohnehin schon bekannten, oder die wirklich wichtigen Informationen, über die nur sie selbst verfügen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Bereitstellung von geeigneten Wissensmanagement-Tools allein nicht ausreicht, um optimales Wissensmanagement zu gewährleisten. Stattdessen sollten Führungskräfte immer auch die Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter im Blick behalten, da gerade Nehmende dazu neigen, wichtige Informationen für sich zu behalten.

Rollenwechsel, Kommunikation, Zeitmanagement, Innovation

Rollenwechsel.

Wer zum Vorgesetzten aufsteigt, dem fällt die neue Rolle am Anfang oft nicht leicht. Der Mangel an Führungserfahrung bringt die Betroffenen oft in Konflikte mit den bisherigen Kollegen – und mit sich selbst. Vor allem junge Führungskräfte sehen sich mit der Erwartung überfordert, von der Stunde 0 an „perfekt“ als Chef zu funktionieren und zu entscheiden. Neben den neuen Aufgaben müssen sie ihre neue Position als Vorgesetzte gegenüber ehemaligen Kollegen souverän und klar vertreten. Eine Vorbereitung auf den Wechsel vom Kollegenstatus hin zur neuen Führungsrolle gehört zu den wertvollsten Lernangeboten, die ein Unternehmen machen kann.

Kommunikation.

Ob im Führungskreis, ob den Mitarbeitern gegenüber oder ob vor Medienvertretern, Politikern und Funktionären – anderen Menschen die eigene Position glaubwürdig, überzeugend und verständlich zu vermitteln, ist für jeden Chef eine Herausforderung. Wichtige Lektionen umfassen das „Anpassen der Worte an Situation und Zielgruppe“ genauso wie „In der Kürze liegt die Würze“ oder „Erst denken, dann reden“ sowie den „Abschied vom Fachjargon“ und die „Freiheit vom Manuskript“. Angesichts der Fülle an Negativbeispielen, die frei abrufbar durchs Internet geistern, ist eine Lehrstrategie des „so nicht“ zwar verlockend. Nachhaltiger allerdings wirken Schulungen, die mit den persönlichen Stärken des Einzelnen arbeiten und seine Kommunikationswege darauf fokussiert gestalten.

Zeitmanagement.

Führungskräfte sind besonders gefordert, systematisch und klug mit Ressourcen umzugehen. Das gilt für die eigenen Kräfte und Mittel genauso wie für jene Dritter. An keiner anderen Stelle im Unternehmen machen sich Defizite so kritisch bemerkbar wie in der Führung. Denn hier führt ineffizientes Zeitmanagement zu riskanten Entscheidungen und beschneidet die Effizienz in der Zusammenarbeit mit anderen, z.B. durch mangelhaftes Feedback als Folge fehlender Dialogbereitschaft. Angehende wie bereits aktive Führungskräfte sollten regelmäßig über Trainings und Coachings ihre Arbeitssituation und ihre Arbeitsabläufe analysieren, um die optimale Organisationsform und passende Werkzeuge zu ermitteln. Insbesondere das sichere Setzen von Prioritäten sowie das kluge Delegieren sind dabei wichtige Lerninhalte.

Innovationskraft.

Der wachsende Veränderungsdruck in der Wirtschaft erfordert die ständige Bereitschaft, diese Veränderungen zu erkennen und frühzeitig Antworten zu entwickeln. Kreativ Lösungen für diese Aufgabe zu finden, ist das Ergebnis eines fortlaufenden Lernprozesses – inklusive der Bereitschaft, von liebgewonnenen Erfahrungswerten Abstand zu nehmen und sich selbst zu verändern.

Verstehen, Ethik, Zuwendung

Entschlüsseln können.

Je stärker die Strukturen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens vernetzt sind, desto größer ist die Komplexität der Führungsarbeit. Um sich ihre Handlungsfähigkeit zu bewahren, müssen Chefs lernen, diese Strukturen im Spannungsfeld von Produktion, Innovation, Strategie und Zusammenarbeit zu entschlüsseln und dabei die Fäden in der Hand zu behalten.

Ethik leben.

Führungskräfte in Deutschland legen größten Wert auf persönliche Wertschätzung und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten in ihren Unternehmen. Sie erkennen aber gerade in dieser für sie zentralen Wertedimension die größte Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit - mit eindeutig negativen Auswirkungen auf ihre Motivation. Zugleich hat die Bedeutung des Wertes Integrität vor dem Hintergrund der jüngsten Manipulations- und Korruptionsfälle in der Wirtschaft weiter zugenommen, so dass für die Führungskräfte Integrität inzwischen als wichtiger angesehen wird als Vertrauen und Verantwortung, die in früheren Jahren die Rangliste der wichtigsten Werte angeführt hatten. Dies sind die zentralen Ergebnisse der Führungskräftebefragung 2014 der Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung e. V. und des Reinhard-Mohn-Instituts für Unternehmensführung und Corporate Governance der Universität Witten/Herdecke (RMI), die unter der Leitung von Prof. Dr. Michèle Morner durchgeführt wurde. Eng verknüpft mit den aktuellen Debatten über eine vermehrte Compliance ist die in den Augen der Führungskräfte weiter gestiegene Bedeutung des Wertes Integrität. Er steht unter den sechs von der Wertekommission definierten Kernwerten (Vertrauen, Verantwortung, Integrität, Respekt, Mut und Nachhaltigkeit) in diesem Jahr erstmals an der Spitze, gefolgt von Vertrauen und Verantwortung. Gleichzeitig zeigt der deutliche Rückgang beim Wertebegriff Mut, dass sich Führungskräfte - womöglich als Folge der Compliance-Diskussionen - deutlich weniger zu unternehmerischem Handeln bekennen.

Zuwendung.

Ausfallzeiten, ausgebrannte Mitarbeiter, Motivationsprobleme und innere Abkehr vom Unternehmen: Gerade in Zeiten, in denen viele Branchen beginnen, über einen Mangel an qualifizierten Mitarbeitern zu klagen, steigen die Anforderungen an die Verantwortlichen in Unternehmen: die Führungskräfte. „Eine gute Führungskraft ist immer auch ein Menschenfänger", erklärte Prof. Dr. Michael Teubert, Geschäftsführer des Hamburger Wirtschaftsinstituts Contalis, diesen Sommer bei einer Veranstaltung zum Thema „Modernes Führen“. Angesichts der Entwicklung von Fehlzeiten in Unternehmen - und den Gründen für diese Ausfälle - hat Teubert sich mit Wimbledonsieger Michael Stich zusammengetan, um Unternehmern sinnvolle Gestaltungsmöglichkeiten zur Prävention vorzustellen. „Wir müssen anfangen, schon vor konkreten Maßnahmen anzusetzen“, ist Teubert überzeugt, „der größte Hebel für Prävention ist gute Führung.“