Weniger ist mehr: Warum AkzoNobel die Einfachheit in den Mittelpunkt der Transformation stellt

AkzoNobel glaubt, dass die Konzentration auf die entscheidenden Momente der Schlüssel zu einer großartigen Mitarbeitererfahrung ist. Wie funktioniert das in der Division für Farben und Lacke?

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"Wir haben uns für unsere organisatorische Transformation mutige Ziele gesetzt - eine Umsatzrendite von 15% bis 2020. Um dorthin zu gelangen, wollen wir zu dem durchdringen, was wirklich zählt, von der Leidenschaft für Farbe, die unsere Organisation definiert und bindet, bis hin zu den Momenten, die für die Mitarbeiterlaufbahn wirklich wichtig sind", sagt Marcin Skarbon, Global Head of Talent and Development bei der Farben- und Lackgruppe AkzoNobel. Während AkzoNobel eine umfassende Überarbeitung seiner HR-Praktiken durchführt, zu der auch die Einführung einer erneuerten Employer Branding-Strategie gehört, haben wir Marcin zu den Überlegungen hinter der Überarbeitung befragt: zu seinem Ansatz, eine erfolgreiche Transformation voranzutreiben, und wie das Unternehmen versucht, die Gefahren einer Veränderungsmüdigkeit zu überwinden.

Was bringt ein Unternehmen mit Niederlassungen in 80 Ländern zusammen?

M.S.: Farbe ist unsere gemeinsame Leidenschaft. Wir sind stolz darauf, dem Leben der Menschen Farbe zu verleihen. Und wir berühren sie auch auf viele andere Arten, von Beschichtungen, die vor Keimen und Verschmutzung schützen, bis hin zur Verhinderung von Eisbildung an Anlagen und Geräten, die unter Gefrierbedingungen betrieben werden. Dahinter steckt eine riesige Menge an Innovation und Feinmechanik. Diese Leidenschaft für Farben in Verbindung mit unseren Kernprinzipien - Sicherheit, Nachhaltigkeit und Integrität - und den Unternehmenswerten sind die bestimmenden Merkmale unserer Kultur und Arbeitgebermarke.

In den letzten Jahren haben wir den Verkauf unseres Chemiebereichs und den raschen Wandel zu einem fokussierten Farben- und Lackunternehmen vollzogen. Der damit verbundene Druck wirkte sich damals auf die Arbeitsmoral aus. Aber wie unsere finanzielle Performance zeigt, sind wir stärker und geeinter geworden. Aus Sicht der Arbeitgebermarke haben die Turbulenzen unser Profil im Markt geschärft, die Stärke unserer Unternehmenswerte gezeigt und den Zusammenhalt und die Widerstandsfähigkeit unserer Mitarbeiter und des Unternehmens insgesamt demonstriert.

Die HR-Transformation ist ein Schlüsselelement Ihrer organisatorischen Transformation. Was ist die Idee dahinter?

M.S.: Unser Kernziel ist das, was wir " Winning together – 15 by 20" nennen - die Umsatzrendite von rund 10% im Jahr 2017 auf 15% bis 2020 zu steigern. Dies ist ein mutiges und dringendes Ziel, das einen scharfen Fokus, Geschwindigkeit der Ausführung, operative Effizienz, effektive Kostenmaßnahmen und ein kontinuierliches Wachstum erfordert.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es entscheidend, dass wir unsere Mitarbeiter befähigen, mehr aus ihrem Potenzial herausholen zu können - wir bei AkzoNobel glauben, dass ein Unternehmen nur so schnell wachsen kann, wie seine Mitarbeiter gefördert werden. Wir wollen dazu beitragen, dass unsere Mitarbeiter leistungsfähiger und bereit sind, konzernweit Chancen zu ergreifen. Wir wollen auch sicherstellen, dass AkzoNobel ein großartiger Arbeitsplatz ist.

Um herauszufinden, wo und wie wir den Fortschritt ändern und dann anhand unserer Ziele verfolgen mussten, haben wir eine Insight-Umfrage durchgeführt, die Bereiche von Führung und Richtungsgebung über Motivation bis hin zu Innovation und Lernen abdeckt. Die ersten Ergebnisse zeigten ein hohes Maß an Ehrgeiz innerhalb der Belegschaft, aber auch Lücken in den Bereichen wie Lernen, Leistungsmanagement und Karrierefortschritt, die ihre Fähigkeit, diese Ziele zu erreichen, behinderten. Aufgrund dieses Feedbacks erkannten wir, dass unsere Personalarbeit einer Veränderung bedurfte. Das Ergebnis ist unser Programm "Growing with AkzoNobel".

Welche konkreten Veränderungen in der Personalarbeit nehmen Sie im Rahmen des Programms "Growing with AkzoNobel" vor und was erhoffen Sie sich davon?

M.S.: Wir sind entschlossen, den gesamten Arbeitsweg von der Einstellung und Eingliederung über das Lernen, die Karriereentwicklung bis hin zur Leistungsbeurteilung zu transformieren.

Gleichzeitig sind wir entschlossen, unsere HR-Praktiken nicht zu ‚überzüchten‘ und sicherzustellen, dass die Erfahrung der Mitarbeiter bei AkzoNobel einfach, zuverlässig, engagiert und befähigend ist.

In der Praxis bedeutet dies, dass die Mitarbeiter im Mittelpunkt aller HR-Angebote stehen, indem sie sich auf die Momente konzentrieren, die Ihnen im Arbeitsleben wichtig sind. An ihrem ersten Tag wollen wir zum Beispiel sicherstellen, dass alles, was sie brauchen, einsatzbereit ist, damit sie nicht warten müssen, sondern sofort loslegen können. Es geht darum, die richtigen Voraussetzungen für den Erfolg und ein einzigartiges Mitarbeitererlebnis zu schaffen.

Unser Fokus auf eine einfache, zuverlässige, engagierte und befähigende Mitarbeitererfahrung zeigt sich auch in unserem neuen Performance Management Framework. Wir bewegen uns weg von der umfangreichen Zielsetzung und dem Halbjahres-Review hin zu einem System des kontinuierlichen Feedbacks, dem Check-in. Um es einfach zu halten, wollen wir, dass sich unsere Mitarbeiter auf nicht mehr als drei wichtige Ziele gleichzeitig konzentrieren. Wir wollen auch mehr Berührungspunkte für die Mitarbeiter schaffen, um mit Führungskräften zu interagieren, und unsere Mitarbeiter ermutigen, die Initiative zu ergreifen, indem sie aktiv nach Feedback suchen, das ihnen helfen kann, Fortschritte zu erzielen. Eine solche Veränderung des Leistungsmanagements ist ein kultureller Sprung - als Unternehmen waren wir nicht immer gut darin, Feedback zu geben und sei es nur mit einem einfachen ‚Daumen hoch‘. Deshalb haben wir ein Schulungsprogramm gestartet, das darauf abzielt, die Mitarbeiter zum Geben und Erhalten von regelmäßigem Feedback zu ermutigen und den Führungskräften zu helfen, damit bestmöglich umzugehen.

Ebenso ist das Lernen und Entwickeln jetzt interaktiver und reaktionsschneller, da wir uns von der reinen Präsenzschulung zu digitalen Lösungen und aufbereiteten Inhalten entwickeln. Der Schwerpunkt liegt auf häufigeren Updates und einem schnelleren Zugang zu relevanten Schulungen.

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"Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Botschafter für unser Unternehmen sind - wenn wir es für sie richtig machen, können sie uns helfen, große Talente anzuziehen."
Marcin Skarbon
Global Head of Talent and Development, AkzoNobel

Wie verändert sich Ihre Employer Branding-Strategie im Zuge Ihrer Unternehmenstransformation?

M.S.: Die Konzentration auf unsere Leidenschaft für Farbe und die Momente, die im Rahmen der Mitarbeitererfahrung wichtig sind, steht im Vordergrund unserer Employer Branding-Strategie. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter Botschafter für unser Unternehmen sind - wenn wir es für sie richtig machen, können sie uns helfen, große Talente anzuziehen.

Wir wollen auch den Wert, den wir für Verbraucher und Gesellschaft schaffen, engagiert und konkret kommunizieren. Ein Beispiel zeigt, wie unsere Beschichtungen dazu beitragen, dass ein Baseballschläger schneller durch die Luft schwingt und stärker trifft.

Wir verstehen, dass in dem globalen Umfeld, in dem wir tätig sind, ein einheitlicher Ansatz nicht funktionieren wird, und deshalb haben wir einen grundlegenden Employer Branding-Ansatz entwickelt und dann jeder Region Tools zur Verfügung gestellt, die sie innerhalb eines vorgegebenen Rahmens anpassen kann.

Wie halten Sie Ihre Arbeitgebermarke frisch und spannend?

M.S.: Farbe bietet uns eine wunderbare Gelegenheit, uns selbst zu projizieren und Gemeinschaften künstlerisch und lebensbejahend zu unterstützen. So haben wir beispielsweise die gesamte Stadt Kuşadasi in der Türkei im Rahmen unserer „Let's Colour"-Kampagne in verschiedenen kräftigen Farben neu lackiert. Bislang haben 12.000 Freiwillige geholfen, mehr als 2.300 „Let's Colour“-Projekte durchzuführen, von denen mehr als 80 Millionen Menschen weltweit profitieren.

Wir wollen unsere Marke auch durch die Zusammenarbeit mit Start-ups, Scale-ups und Early-Stage-Technologieunternehmen auf der ganzen Welt stärken und Innovationen fördern. So haben wir beispielsweise einen globalen Wettbewerb "Paint the Future" ins Leben gerufen, der einige der weltweit intelligentesten Innovatoren ermutigt, geniale neue Lösungen zu entwickeln. Die diesjährigen Herausforderungen reichen von der Reduzierung der Verschwendung und der Verbesserung der Nachhaltigkeit bis hin zur Infusion von Life-Science-Technologien und bioaktiven Inhaltsstoffen, um die Leistung unserer Produkte zu verbessern. Die Gewinner erhalten dann Zugang zum Expertenrat, Ressourcen und ein wichtiges Netzwerk, um ihre Ideen zu beschleunigen, zu testen, zu starten und zu erweitern. Aus Sicht des Employer Branding tragen solche Kampagnen nicht nur dazu bei, uns als spannendes und zukunftsorientiertes Unternehmen zu positionieren, sondern auch als ein nach außen gerichtetes Unternehmen, das innovatives Denken unterstützt, ein florierendes Talent-Ökosystem schafft und zur Welt um uns herum beitragen will.

Wie gehen Sie mit Social Media und Jobbewertungsseiten um?

M.S.: Diese Plattformen sind eine großartige Gelegenheit, unsere Arbeitgebermarke in einer Zeit der Transformation und Neuerfindung zu präsentieren. Wir planen, unsere Geschichten proaktiv durch Erfahrungsberichte aus erster Hand von verschiedenen Interessengruppen zu teilen, damit diese direkt mit einem potenziellen Bewerber in einer besser verständlichen Weise sprechen können. Wir wollen auch sicherstellen, dass wir konstruktiv auf alle Rückmeldungen reagieren, um unsere Marke zu kommunizieren.

Wie geht man bei so viel Turbulenz mit dem Risiko einer Veränderungsmüdigkeit um?

M.S.: Bei all dem Druck brauchen unsere Mitarbeiter besondere Aufmerksamkeit. Deshalb wollen wir, dass unsere Mitarbeiter offen und lautstark darüber sprechen, wie sie sich fühlen. Dies ist einer der Gründe, warum wir kontinuierliches Feedback einführen und die Berührungspunkte zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften erhöhen. Wir wollen schnell und entschlossen reagieren. Und da sich unsere finanzielle und organisatorische Gesundheit weiter verbessert, können wir anfangen, nach vorne zu schauen, nicht zurück. Das Erreichen unserer Ziele und Ambitionen und das Abliefern  von Höchstleistungen können nur erreicht werden, wenn jeder sein bestes Selbst in einen integrativen und vielfältigen Arbeitsumfeld einbringen kann. Für AkzoNobel bedeutet dies, eine Organisation zu schaffen, in der sich die Menschen respektiert, einbezogen, engagiert und belohnt fühlen. Wir werden dies erreichen, indem wir eine integrative Kultur fördern, interne Netzwerke für Integration und Vielfalt aufbauen und erleichtern und unsere Führungsvielfalt stärken.
 

Zusammenfassung - was wir vom Employer Branding bei AkzoNobel lernen können:

  • Übertreiben Sie es nicht. Weniger ist mehr.

  • Hören Sie auf ihre Leute - sie werden Ihnen sagen, was Sie besser können.

  • Erkennen Sie harte Arbeit an und fördern Sie offene Diskussionen und Feedback.

  • Helfen Sie Ihren Mitarbeitern zu wachsen, während Sie wachsen, und konzentrieren Sie sich auf die Momente, die den Mitarbeitern wirklich wichtig sind.

  • Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter, indem Sie eine integrative Kultur fördern.

  • Lassen Sie die Leidenschaft Ihrer Mitarbeiter für das, was sie tun, die Grundlage dafür sein, wie Sie Ihre Arbeitgebermarke gestalten.

Zur Person

MS

Marcin Skarbon kam 2016 zu AkzoNobel. Mit Sitz in Amsterdam, Niederlande, ist er verantwortlich für Talentakquise, Talentmanagement, Lernen und Entwicklung, Leistungsmanagement sowie Integration und Vielfalt. Bevor er zu AkzoNobel kam, verbrachte er neun Jahre bei DSM in den Niederlanden und den USA, wo er deren Lern- und Entwicklungs- und Talentmanagementfunktionen leitete. Davor arbeitete Marcin in Paris für eine Reihe französischer multinationaler Konzerne: Alstom, Areva und Faurecia.