Wissen kompakt: Veränderung beherrschen

24. April 2013

Früh genug damit anfangen und die Führungskräfte zu Vorbildern machen: Wenn Mitarbeiter den Wechsel des Eigentümers erfolgreich begleiten sollen, so sagen die Experten, brauchen die Beteiligten vor allem Zeit und Anleitung, um die Veränderungsprozesse heranreifen zu lassen.

Proaktives Handeln bringt bessere Ergebnisse bei deutlich niedrigeren Kosten

Ob die Zusammenlegung von Unternehmen, der Abbau von Hierarchieebenen oder die Verlagerung von Kompetenzen innerhalb eines Teams – Veränderungen in Unternehmen bringen stets Reibungsverluste mit sich. Diese lassen sich allerdings durch ein proaktives Change Management minimieren, denn die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen steigt deutlich mit einer systematischen Change-Management-Begleitung. Dies belegt eine Untersuchung der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC.

„Wenn mögliche Beteiligte und Betroffene in Veränderungsprozessen bereits in der Planungsphase identifiziert und im Verlauf für angestrebte Ziele mobilisiert werden, lassen sich Umstrukturierungen schneller, kostengünstiger und vor allem mit einer deutlich besseren Zielerreichung bewerkstelligen", kommentiert PwC-Partner und Change-Management-Experte Till R. Lohmann. So erreichten 83% der befragten Unternehmen mit proaktivem Change Management die Mehrzahl der angestrebten Veränderungsziele. Im Vergleich bestätigen dies lediglich 39% der Firmen ohne Change-Management-Einheit und 74% der Befragten mit herkömmlichem Change Management.

Topmanager gefährden Erfolg von Veränderungsprojekten

Topmanager in deutschen Unternehmen sind häufig der Grund, warum Veränderungsprojekte scheitern: Denn sie schätzen ihren Beitrag für das Gelingen solcher Projekte zu optimistisch ein und sind gleichzeitig nur in geringem Maße zu Selbstkritik fähig. Die Change-Management-Studie 2011/2012 der Managementberatung Kienbaum hat ergeben, dass sich das Topmanagement in den Augen von mehr als einem Drittel der Befragten im Veränderungsprozess kaum oder kein Feedback einholt und Risiken nicht ausreichend analysiert.

„Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gefährdet den Erfolg von Change-Management-Projekten. Es herrscht eine ‚Realisierungskluft‘, also eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Am größten ist sie bei den Topmanagern. Auch sie haben nur eine bestimmte und begrenzte Sichtweise auf die ‚Realität‘ der Organisation, die sich teilweise deutlich von der Perspektive anderer Gruppen im Unternehmen unterscheidet. Die Topmanager müssen ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler künftig besser ausfüllen und ihre Vorbildfunktion stärker wahrnehmen“, sagt Matthias Meifert, Director und Partner bei Kienbaum und Experte für Change Management.

Schwächen in der strategischen und operativen Umsetzung bei Mergers

Deutsche Unternehmen haben Defizite bei der Vorbereitung von Firmenzusammenschlüssen. Nur 64% der Fach- und Führungskräfte sind mit der Organisation jüngst abgeschlossener Merger-Projekte zufrieden, stellte im Sommer 2001 die Studie „Potenzialanalyse Post Merger Integration“ von Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung fest. Der Grund: Fusionen gehören für viele Manager nicht zum Tagesgeschäft. Daher fehlt Verantwortlichen häufig die Routine, um nach dem Eigentumsübertrag die nötige Integrationsarbeit im Target-Unternehmen zu leisten und die dafür notwendigen Ressourcen korrekt einzuschätzen.

„Viele Unternehmen wollen von geplanten Synergie-Effekten profitieren, bevor die Integration abgeschlossen ist“, sagte damals Jan Koppetsch, Experte für Post Merger Integration bei Steria Mummert Consulting. Damit steige der Druck auf die Fach- und Führungskräfte, Firmenphilosophie, Abläufe und Technik möglichst schnell unter ein Dach zu bringen. „Vor allem Mitarbeiter in Schlüsselpositionen sind davon betroffen. Neben dem Tagesgeschäft müssen sie die neuen Anforderungen umsetzen und erreichen Auslastungen von bis zu 160%. Viele erfahrene Manager und Fachkräfte schauen sich daher vorzeitig nach neuen Herausforderungen um und fehlen deshalb in der wichtigen Post-Merger-Phase.“

Darüber hinaus sieht jede zweite Fach- und Führungskraft bei der Steuerung der Projekte Verbesserungspotenziale. „Unternehmen, die vor einer Fusionsentscheidung stehen, sollten sich zuerst ein Bild über alle Ressourcen im eigenen Haus machen“, so Koppetsch. „Erfahrungsgemäß dauert ein Merger-Prozess bis zu zwei Jahre. In dieser Zeit müssen sich alle Beteiligten darauf verlassen können, dass die neu geschaffene Organisation den geschäftlichen Anforderungen entspricht und dass die benötigte Manpower für die zusätzlichen Aufgaben tatsächlich zur Verfügung steht.“

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