Wo bleibt der Nutzen?

13. Juni 2013

Vielfach hakt es beim Projektmanagement schon deshalb, weil die Verantwortlichen sich überschätzen und weil nach dem Start keiner mehr so richtig auf die Effizienz achten will. Eine vielversprechende Lösung liegt im Perspektivwechsel in Richtung Dienstleistung.

Ein Bauer muss einen Wolf, eine Ziege und einen Kohlkopf über einen Fluss bringen. Er hat dafür ein Boot zur Verfügung, in das außer ihm selbst nur jeweils eines seiner Transportgüter passt. Sein Problem: Lässt er die Ziege mit dem Wolf am Ufer zurück, dann frisst der sie auf. Das gleiche Schicksal droht dem Kohlkopf, lässt er ihn bei der Ziege zurück, während er den Wolf übers Wasser rudert. Wie kann er seinen Auftrag erfüllen, ohne Verluste zu riskieren?

Ziel bekannt, Weg gesucht

Eine Aufgabe, an der sich schon seit langer Zeit künftige Logiker die Gedanken schärfen durften, glaubt man den „Propositiones ad acuendos iuvenes“ des englischen Gelehrten Alkuin, der als Berater am Hof Karls des Großen zu Ansehen gelang und gegen Ende des 8. Jahrhunderts diese „Aufgaben zur Schärfung des Geistes der Jugend“ zusammentrug. Eine Aufgabe, die zugleich ein Prototyp für Projektmanagement ist: Das Ziel ist bekannt, der Weg dahin nicht. Alltag in Unternehmen aller Größen und aller Branchen.

Der Bauer aus dem Mittelalter hat einen Vorteil: Er ist mit seinem Projekt alleine. Kein Team, auf das es Rücksicht zu nehmen gilt, kein Chef, der Ziele vorgibt, keine Technik, die ihm im Wege steht, keine Meetings, die ihm die Zeit rauben. Aufgabe, Voraussetzungen, Hindernisse – alles klar, ein Job, um sich zu bewähren. Woraus sich ergibt, worin die großen Herausforderungen im Projektmanagement von heute liegen, wo viele gemeinsame komplexe Aufgaben meistern und anspruchsvollere Ziele erreichen müssen: in den „soft skills“ der Führungskräfte, in Kommunikation und im Lösen von Konflikten, wie Sabine Dietrich und Thomas Bohinc im Experten-Interview dieser Ausgabe betonen. Lesen Sie dazu auch den Artikel „Harte Fakten und weiche Faktoren“.

Nutzen von Projekten selten überprüft

Überraschenderweise haben Projektmanager heute noch mit einem zweiten Defizit zu kämpfen. Ganz offenbar überprüft kaum eine Firma den Nutzen eines Projekts, wenn es erst einmal auf den Weg gebracht ist. Das hat die Untersuchung „Lohnen sich Ihre Projekte wirklich?“ von PricewaterhouseCoopers (PwC) dieses Jahr herausgefunden. Und: Nach Abschluss fehlt fast immer eine rückblickende Bewertung: „Der Aspekt ,Lessons learned‘ bezieht sich meist nur auf die Durchführung des Projekts, nicht aber auf seinen Nutzen", resümiert Patrick Maerten, Experte für Projektmanagement und Partner bei PwC.

Ein Grund für das fehlende Nutzenmanagement: „Es gibt keine allgemein akzeptierte Standardmethode und keine anerkannte Praxis, wie sich der Nutzen eines Projekts beschreiben, messen und interpretieren lässt“, erklärt Maerten. Dabei treten die Defizite unabhängig von Branche und Firmengröße auf. Selbst Produktionsunternehmen und der Handel, bei denen die maßgeblichen Kennzahlen relativ leicht zu ermitteln sind, vernachlässigen mehrheitlich diese nachträgliche Bewertung.

Unternehmen scheuen Projektabbruch

Nach ihrer Genehmigung sind interne Projekte vielfach nur noch Budgetposten, wie die PwC-Studie aufzeigt. Sie diagnostiziert eine ausgeprägte Scheu, ein Projekt abzubrechen. Vorzeitig beendet werden Projekte nur, wenn das vorgesehene Budget nicht ausreicht oder unerwartete Schwierigkeiten auftreten. „Abbrüche aufgrund eines fehlenden Nutzens sind dagegen die absolute Ausnahme“, so Maerten.

Projekte neigen zudem dazu, erst mit Verspätung zum Abschluss zu kommen und die geplanten Kostenbudgets zu überschreiten, stellte in diesem Frühjahr die GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement fest. Gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Unternehmensführung der Universität Hohenheim fand sie zudem heraus, wie das überoptimistische Schätzverhalten des Projektplaners dessen Risikobewusstsein verringert und somit zu einer positiveren Einschätzung der Erfolgsaussichten des Projektes führt. „Overconfidence“ nennt man eine solche Überschätzung der eigenen Schätzsicherheit.

Die Ergebnisse der GPM-Studie sind ernüchternd:

  1. Projektmanager sind sich ihrer eigenen Schätzung häufig zu sicher (Overconfidence). Das Schätzintervall (best case, worst case) sollte die real ermittelten Durchschnittswerte für den Zeitbedarf beim Aufbau unterschiedlicher IKEA-Möbelstücke mit einer Wahrscheinlichkeit von 80% enthalten. Die real ermittelten Durchschnittswerte befanden sich jedoch nur in 26,5% der Fälle innerhalb des geschätzten Intervalls.
  2. Eine erhöhte Overconfidence verringert das Risikobewusstsein, was zu einer unvorsichtigeren Bewertung von Risikowahrscheinlichkeiten und Risikoeinflüssen führt. Overconfidence in Form einer überzogenen Selbstsicherheit bei eigenen Schätzungen führt somit zu einer positiveren Bewertung der Erfolgsaussichten von Projekten.
  3. Die geschätzten Risikowahrscheinlichkeiten haben Einfluss auf die Erfolgserwartung des Projektmanagers. Wie schwerwiegend die Teilnehmer hingegen den Schaden im Falle des Risikoeintritts einschätzen, hat bemerkenswerterweise keinerlei Einfluss auf die subjektive Beurteilung der Erfolgsaussichten durch den Projektmanager. Dies zeigt die Notwendigkeit einer methodischen Einbindung der Risikoanalyse bei der Durchführungsentscheidung von Projekten sowie bei der Weiterführungsentscheidung von strauchelnden Projekten.

Faktoren für den Misserfolg enthüllt

Diese Ergebnisse werden gestützt durch die parallelen Erkenntnisse einer anderen Untersuchung der GPM zu „Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit.“ Am häufigsten nannten dabei die Teilnehmer das zu den Rahmenbedingungen des Projektmanagements gehörende Problem, „dass das Topmanagement das Projektportfolio-Controlling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung nutzt. Rang 2 nimmt ein unvollständiger Ressourcenplan ein“, schreibt Stephen Rietiker, Leiter der GPM-Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ in seinem Blog. gpm-blog.de

Das Fehlen regelmäßiger Treffen des Projektteams schätzen die Teilnehmer hingegen als weniger problematisch ein. Ebenso gehört mangelnde Teamfähigkeit zu den selten genannten Problemen. Rietiker: „Sind dies nicht beides Faktoren, die an anderen Stellen als erfolgskritisch angesehen werden? Oder sind dies vielleicht frühere Erfolgsfaktoren, die mittlerweile als gegeben angesehen werden können und demzufolge heute keine Erfolgsfaktoren mehr sind?“

Hilfreicher Wechsel der Perspektive

Vielleicht hilft ja ein Perspektivwechsel, um die Dinge in den Griff zu bekommen. Produzierende Unternehmen jedenfalls würden nach Auffassung der Frauhofer IAO und der Drees & Sommer Process Consulting GmbH ihre Entwicklungs- und Konstruktionsprozesse deutlich verbessern, indem sie diese Prozesse aus der Sicht eines Dienstleisters betrachten.

In einer gemeinsamen Studie haben beide das Management komplexer Entwicklungsprojekte unter die Lupe genommen. PDF-Download unter www.iao.fraunhofer.de. Das Ergebnis: In komplexen Entwicklungsprojekten, etwa im Maschinen- und Anlagenbau, treten immer wieder Probleme auf, die eine effiziente und effektive Abwicklung der Projekte stark beeinträchtigen.

Mitarbeiter stören sich am chaotischen Ablauf

So sind oftmals viele Akteure aus unterschiedlichen Disziplinen eingebunden, Kundenanforderungen wechseln oder Produktspezifikationen sind unzureichend. Die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter empfinden Projektabläufe oftmals als chaotisch und unbeherrschbar, sie bewerten die eigenen Prozesse als unproduktiv. 



„Hier sind neue Lösungsansätze und Konzepte zur Unterstützung des Projektmanagements gefragt“, heißt es bei den Studienpartnern. Die gesamten Entwicklungsprozesse aus Dienstleistungsperspektive zu betrachten, helfe nicht nur, Prozessprobleme besser zu verstehen. „So rücken auch Lösungsansätze ins Blickfeld, die weit über die klassischen Methoden des Projektmanagements hinaus reichen.“

Rückschritte sichern das Vorankommen

Diese Ansätze hat wohl auch der Bauer Alkuins gesehen. Um voran zu kommen, hieß es für ihn, auch mal Rückschritte in Kauf zu nehmen. Ziege rüber, Wolf und Kohl bleiben da. Leer zurück, Wolf rübergeholt. Ziege auf dem Rückweg wieder mitgenommen, am Ufer geparkt, Kohl mitgenommen und dem Wolf anvertraut. Dann leer zurück, Ziege geholt. Fertig.

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