Zukunft: Der demographische Wandel

Die Arbeitswelt von heute wird bald auf den Kopf gestellt. Jetzt geht es darum, den Wandel beherrschen zu lernen.

Keine erneute 68er-Bewegung in Sicht

Keine erneute 68er-Bewegung in Sicht

Vom Fachkräftemangel bis zur Integration verschiedener Kulturen stehen vor allem mittelständische Unternehmen vor ganz neuen Herausforderungen in der Unternehmensplanung und -führung. In vielen Firmen entwickeln sich derzeit zahlreiche Einzellösungen. Ganzheitliche Ansätze sind jedoch selten. Die Problematik kreist um ein zentrales Ereignis: den demographischen Wandel.

In Talkshows sitzt er gern auf dem Rollenstuhl des konservativen Polterers. An jenem Abend bei den „Münchner Wirtschaftsgesprächen“ aber überraschte Prof. Dr. Arnulf Baring seine Zuhörer mit Nachdenklichkeit, ja fast schon Wehmut: „So etwas wie 68 wird es in Deutschland nicht mehr geben“, bemerkte der Publizist und Historiker, gedankenschwer das Cäsarenhaupt zur Seite neigend. Das Denken und Handeln der jungen Generation damals habe zu einer „Revitalisierung“ Deutschlands geführt.

Weil aber „der wachsende Anteil der veränderungsunwilligen Alten dazu führt, dass auch die Jungen unbeweglich werden“, sei eine Neuauflage der evolutionären Entwicklung von damals unwahrscheinlich, so Baring. Als Beispiel nannte er den politischen Führungsnachwuchs, dem es an Entscheidungsmut und Gestaltungswillen der Vätergeneration fehle, den Eigenschaften der Adenauers, Schmidts und Scheels. Einigen im Saale stand die Erleichterung im Gesicht geschrieben: „Puh, wenn es denen genauso geht, dann bin ich wenigstens nicht allein mit meinen Problemen.“

„Menschen wollen den Status quo beibehalten, aber Wandel ist der Normalzustand der Welt. Dennoch findet eine konkrete Auseinandersetzung mit der Zukunft im Allgemeinen eher selten statt.“

Dieter Boch, Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung

Ängste, Verdrängung und Abwehrverhalten gegenüber Veränderungen

Wer nicht einsam ist mit seinen Sorgen, neigt dazu, ihnen auszuweichen, sie klein zu reden, sie zu relativieren. Die Angst, sich der Veränderung zu stellen, und die Hoffnung, der gegenwärtige Zustand möge noch lange anhalten, werden zur Grundlage von (Nicht-)Entscheidungen. „Ja“, sagt Dieter Boch, Geschäftsführer des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob), „Menschen wollen den Status quo beibehalten, aber Wandel ist der Normalzustand der Welt.

Dennoch findet eine konkrete Auseinandersetzung mit der Zukunft im Allgemeinen eher selten statt.“ Nur in kritischen Situationen beschäftige sich der Mensch mit der Zukunft, die ihm Veränderung bringt, doch will er dabei meist die gegenwärtigen, gewohnten Bedingungen beibehalten. Informationen über die sich verändernde Zukunft würden nur gefiltert oder gar nicht aufgenommen. „Hier wirken Ängste, Verdrängung und Abwehrhaltung gleichermaßen.“ Wer Veränderung beherrschen wolle, müsse diese Zustände überwinden.

Das alles nur, weil Deutschlands Arbeitnehmer immer länger arbeiten und zu wenig Nachwuchs folgt. „Da die geburtenstarken Jahrgänge ab diesem Jahr beginnen, in Rente und Pension zu gehen, ist keine Zeit mehr zu verlieren“, sagt Dr. Rainer Thiehoff von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Geschäftsführender Vorstand des Deutschen Demographie Netzwerks (ddn). Wer nicht sofort mit den Maßnahmen des betrieblichen Alternsmanagements ernst mache, liege spätestens im Jahr 2018 „hoffnungslos im Hintertreffen“, dem Jahr, in dem bereits der größte Nettoverlust an Erwerbstätigen droht.

"Gesundheitsförderung, altersgerechte Arbeitsorganisation, Qualifizierungsmaßnahmen und der begleitende Umbau der Unternehmenskultur sind sicherlich besonders dringlich."
Dr. Rainer Thiehoff, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)

Erster Schritt ist eine umfassende Analyse der Beschäftigten

Eine Studie der Bundesregierung aus dem Jahr 2010 hat ermittelt, dass das durchschnittliche Renteneintrittsalter gegenwärtig bei 63 Jahren liegt – Tendenz steigend. Das Ergebnis der Studie bedeutet aber auch, dass viele Arbeitnehmer aus dem Erwerbsleben ausscheiden, bevor sie das gesetzliche Renteneintrittsalter von 65 Jahren erreicht haben. Wer Mitarbeiter jenseits der 50 im Unternehmen halten und integrieren möchte – in der Regel nach der klassischen Abwägung zwischen Kosten und nutzbarer Erfahrung – kommt nicht umhin, dies als aktive und integrierte Managementaufgabe zu definieren.

Das aus dem Finnischen stammende Konzept des AGE-Managements (siehe auch „wissen kompakt“) hat sich bereits in vielen Fällen in der Praxis als Managementleitfaden bewährt. Der Begriff steht für die „Arbeitsfähigkeits- und Gesundheitserhaltung“ und gilt als Schlüsselthema im Kampf gegen den Fachkräftemangel sowie als Weg zu einer nachhaltigen Personalwirtschaft.

Doch derlei ausgefeilte Strategie ist eine Sache für Fortgeschrittene. Der Einstieg in die Veränderung erfolgt eine Etage tiefer. Weil aller Anfang schwer sei und gerade die Überwindung irrationaler Zustände die größte Mühe koste, empfiehlt Thierhoff als Einstieg eine Bleistiftarbeit: „Beginnen sollte man in jedem Fall mit einer ordentlichen Analyse der Alters-, Qualifikations- und Nachwuchsstruktur. Daraus leiten sich die Maßnahmen ab, die zu ergreifen sind: Gesundheitsförderung, altersgerechte Arbeitsorganisation, Qualifizierungsmaßnahmen und der begleitende Umbau der Unternehmenskultur sind sicher besonders dringlich.“ Dabei seien insbesondere kleine und mittlere Unternehmen gut beraten, sich mit anderen zu vernetzen.

Nachwuchs oder Integration. Das klingt nach Binsenweisheiten angesichts einer wahrhaft riesigen Herausforderung. Denn hier dehnt sich gerade das beliebte Führungsthema „Change Management“ mit Urknallgeschwindigkeit in ein neues Universum aus: jenes des Umgangs mit verschiedenen Altersgruppen und ihrer Integration in eine betriebswirtschaftlich optimale Organisation. Und damit ist nicht nur der fortschreitende Alterungsprozess in Gesellschaft und Arbeitswelt gemeint, für den es als Gegenmittel das schöne Medikament „Gender Awareness“ zu geben scheint: Lassen wir doch die nachdrängenden jungen Frauen die Probleme der alten Männer lösen. Wenn es damit schon getan wäre!

Wie hilflos sich Verantwortliche mitunter fühlen müssen, lässt sich bei der wachsenden Zahl einschlägiger Symposien, Tagungen und Seminare beobachten. Wann immer auf einer Tagung überraschend vorgetragenes Wissen offenbart wird, greift – allen ausgeteilten Powerpoint-Ausdrucken zum Trotz – eine beträchtliche Anzahl der Zuhörer zum Stift und macht sich eifrig Notizen. Wenn etwa eine Personalchefin die Botschaft verbreitet, dass zu einer „lebensphasenorientierten Personalentwicklung“ gehörte, dass auch die gerade aushäusigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Zugang zu den Lernplattformen und zum Intranet des Unternehmens bekommen. Oder wenn der Personalleiter eines größeren Konzerns erzählt, wie er aus den wegrationalisierten Kräften des Hauses eine eigene Taskforce aufgebaut habe, die die Arbeit inzwischen besser und kostengünstiger erledige als externe Dienstleister.

Sechs Handlungsfelder für Innovation

Die Erkenntnis macht sich breit, dass die Veränderung unabwendbar ist – und dass es zu ihrer Beherrschung vieler kleiner Schritte bedarf. Manche davon in der Hoffnung, dass man dabei nicht über andere Abläufe stolpert, von denen man noch gar nichts weiß. Denn es geht um nicht nur ein Feld für Innovation, sondern um ein halbes Dutzend:

  • Personalpolitik
  • Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
  • Qualifizierung und Kompetenzentwicklung
  • Führungs- und Unternehmenskultur
  • Gesundheits- und Arbeitsschutz
  • Innovation und Wissenstransfer

„Die genannten Handlungsfelder verfügen über unterschiedliche Spannbreiten“, merkt Thiehoff an. „Personalpolitik bietet wahrscheinlich den breitesten Ansatz. Hier sind die Maßnahmen des Altersmanagements betrieblich in der Regel einem festen Platz zugewiesen. Die einzelnen darunter zu fassenden Themen sind aber eher als konzertierte Aktion zu begreifen. Sie sollten gemeinsam angegangen werden.“ Keine der mit dem demographischen Wandel einhergehenden Aufgaben falle in ihrer Bedeutung ab. Sie variierten lediglich, je nachdem, welche Branche, welcher Entwicklungsstand und welche Unternehmenskultur zugrunde lägen.

„Wem aber der Sinn und Zweck einer Veränderung nicht verständlich ist oder verständlich gemacht wurde, der wendet sich ab.“
Thomas Bartscher & Juliane Stöckl, „Veränderungen erfolgreich managen“

Für Thomas Bartscher und Juliane Stöckl, Autoren des Buches „Veränderungen erfolgreich managen“ (siehe „wissen kompakt“), ist ein ganzheitlicher Ansatz eher die Grundlage für einen nachhaltigen Ansatz als das typisch deutsche Wunschdenken, ein Problem perfekt zu lösen. Dass „Veränderungsprozesse ein abgestimmtes Zusammenspiel aus Strategie, Struktur, Prozessen und Kultur verlangen“, davon sind sie überzeugt. In der Praxis folge der Strategieentwicklung meist noch die (mehr oder weniger professionelle) Umgestaltung von Strukturen und Prozessen.

Aber: „Dann geht den Managern – häufig selbst erschöpft – ‚die Luft aus‘.“ Jetzt sei ja alles definiert, die Mitarbeiter müssten nur noch ihr Verhalten entsprechend ausrichten. Dass die Mitarbeiter die Strategie gar nicht kennen oder nur bedingt verstehen und auch den Sinn hinter Struktur- oder Prozessveränderungen nicht einordnen können, werde gerne ignoriert.

„Wem aber der Sinn und Zweck einer Veränderung nicht verständlich ist oder verständlich gemacht wurde, der wendet sich ab“, wissen die beiden Spezialisten für Change-Prozesse. Insoweit seien Veränderungsprozesse zu gestalten, die das Zusammenspiel der drei Dimensionen berücksichtigen. Bartscher: „Ein tragfähiges Ergebnis kann häufig schon dadurch erzielt werden, dass sich Unternehmen zunächst die Frage stellen: Wie erreiche ich mit den mir zur Verfügung stehenden Mitteln das bestmögliche Ergebnis?“

Weil das Führungsverhalten Vorgesetzter vor allem für ältere Beschäftigte maßgeblichen Einfluss auf den Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeit hat, sind die Firmen aus Sicht des Demographie-Netzwerks gefordert, bei Führung und Unternehmenskultur neue Prioritäten zu setzen – und auch in die Tat umzusetzen. „Führungskräfte sind häufig das Nadelöhr, wenn es um die Umsetzung innerbetrieblicher Maßnahmen geht“, berichtete Marc Lenze vom Institut für gesundheitliche Prävention (IFGP) bei einer Tagung über „Altersgerechte Arbeitsbedingungen“.

Die Ergebnisse von Förderschwerpunkten der BAuA zeigten, dass Führungsverhalten insbesondere für Ältere besonders wichtig ist, wenn es um den Verbleib im Beruf geht. „Eine bessere Schulung von Führungskräften würde hier die Quote deutlich erhöhen“, sagte Lenze. Insgesamt zeige sich, dass ältere wie junge Beschäftigte eine gute Arbeitsgestaltung mit Motivation und Produktivität belohnten. Günstiger als von einem älteren Mitarbeiter, der den Laden kennt, sei Coaching für den Chef nicht zu bekommen.

Und wie sieht nun die ganzheitliche Lösung, wie ein systematischer Ansatz aus, mit dessen Hilfe Unternehmen die Veränderung beherrschbar machen? Arbeitsforscher und Organisationsberater Boch zufolge sind es die Voraussetzungen, die es infrage zu stellen gilt: „Der einseitig an den Interessen des ‚Shareholders‘ orientierte Ansatz der Unternehmensführung wird den Anforderungen an die Wertschöpfung in einer vernetzten und hochkomplexen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umwelt nicht gerecht.“

Sein Konzept: „Ein betriebliches Personalmanagement, das sich vom Paradigma der ‚Wertschöpfung durch Menschen‘ leiten lässt, wird nicht nur Antworten auf die zentralen Gestaltungsfragen des demographischen Wandels entwickeln können, sondern den Betrieben, in denen es wirksam ist, zugleich die Chance eröffnen, sich im Wettbewerb über eine Humankapitaloffensive zu differenzieren.“

Bei Überlegungen auch über den Tellerrand hinaus schauen

Das knüpft nach Erkenntnis von Bartscher direkt an Erfahrungen an, die andere Unternehmen bei erfolgreich umgesetzten Change-Prozessen gemacht haben. Was man daraus lernen kann? „Es ist notwendig, dass Change-Projekte nicht kleinmütig aufgesetzt werden. Es braucht z. B. einen prominenten Machtpromotor. Es werden die notwendigen Mittel bereits zu Beginn des Change-Prozesses bereitgestellt. Das Change-Thema wird offensiv kommuniziert. Es wird mit dem Widerstand gearbeitet, nicht dagegen. Und: Die Change-Manager glauben an den Erfolg des Konzepts und haben diesbezüglich eine attraktive Vorstellung von der erreichbaren Zukunft.“

Ein gutes Mittel, um Veränderung zu beherrschen, ist nach Ansicht des ddn-Chefs Thierhoff, dass die Verantwortlichen beim Nachdenken „Systemgrenzen“ überschreiten. Das bedeute, dass Lösungen nicht nur im Unternehmen, nicht nur auf einem fachlichen Feld und nicht nur in einer begrenzten Region gesucht werden sollten. „Wenn zum Beispiel der viel zitierte und damit berühmt gewordene Dachdecker mit 50+ nicht mehr übers Dach laufen kann, dann braucht es Alternativen“, sagt er.

„Die kann eine Tätigkeit als Lehrlingsausbilder im angestammten Unternehmen sein. Sie kann aber auch im regionalen Baumarkt zu finden sein, der gerade einen Fachmann für die Baustoffabteilung sucht. Aber genauso gut kann die Lösung auch fachübergreifend in der Weiterbildung dieses Dachdeckers liegen, der bereits aus früheren Praktika oder berufsfremden Arbeiten weiß, welche alternativen Betätigungen ihm liegen oder welche berufliche Herausforderung er gerne annehmen möchte.“ Auf diesem Weg der multiplen Chancen könne aus der gebündelten Veränderungsbereitschaft vieler ein gelungener Wandel für alle entstehen. Ein Patentrezept für Alleingänge gibt es aber nicht.

Weiterbildung im fortgeschrittenen Alter

Akzeptanz von Mitarbeitern 50+ an betrieblichen Weiterbildungskursen. Mit der Alterung der Belegschaft und dem Mangel an nachwachsenden Fachkräften vor allem im Bereich der mittleren Qualifizierung wächst der Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen auch für ältere Mitarbeiter. Hier hat Deutschland Nachholbedarf, zumal sich das Angebot bisher überwiegend mit produktionsfernen Themen wie der Altersteilzeit befasst.

Wie groß der Abstand zu anderen Ländern in diesem Punkt ist, zeigen Ergebnisse der Continuing Vocational Training Survey (CVTS3) 2006. Demnach hat durchschnittlich ein Viertel aller Beschäftigten, die 55 Jahre oder älter sind, Weiterbildungskurse besucht. Spitzenreiter ist die Tschechische Republik mit einer Quote von 54 Prozent. Deutschland und Österreich nehmen im europäischen Ranking mit einer Quote von 21 Prozent den 16. Platz ein und liegen damit hinter allen Ländern Nord- und Westeuropas.

Mehr unter Bundesinstitut für Berufsbildung

Illustrationen: Daniel Althausen

Ängste, Verdrängung und Abwehrverhalten gegenüber Veränderungen

Ängste, Verdrängung und Abwehrverhalten gegenüber Veränderungen

Wer nicht einsam ist mit seinen Sorgen, neigt dazu, ihnen auszuweichen, sie klein zu reden, sie zu relativieren. Die Angst, sich der Veränderung zu stellen, und die Hoffnung, der gegenwärtige Zustand möge noch lange anhalten, werden zur Grundlage von (Nicht-)Entscheidungen. „Ja“, sagt Dieter Boch, Geschäftsführer des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob), „Menschen wollen den Status quo beibehalten, aber Wandel ist der Normalzustand der Welt.

Dennoch findet eine konkrete Auseinandersetzung mit der Zukunft im Allgemeinen eher selten statt.“ Nur in kritischen Situationen beschäftige sich der Mensch mit der Zukunft, die ihm Veränderung bringt, doch will er dabei meist die gegenwärtigen, gewohnten Bedingungen beibehalten. Informationen über die sich verändernde Zukunft würden nur gefiltert oder gar nicht aufgenommen. „Hier wirken Ängste, Verdrängung und Abwehrhaltung gleichermaßen.“ Wer Veränderung beherrschen wolle, müsse diese Zustände überwinden.

Das alles nur, weil Deutschlands Arbeitnehmer immer länger arbeiten und zu wenig Nachwuchs folgt. „Da die geburtenstarken Jahrgänge ab diesem Jahr beginnen, in Rente und Pension zu gehen, ist keine Zeit mehr zu verlieren“, sagt Dr. Rainer Thiehoff von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Geschäftsführender Vorstand des Deutschen Demographie Netzwerks (ddn). Wer nicht sofort mit den Maßnahmen des betrieblichen Alternsmanagements ernst mache, liege spätestens im Jahr 2018 „hoffnungslos im Hintertreffen“, dem Jahr, in dem bereits der größte Nettoverlust an Erwerbstätigen droht.

"Gesundheitsförderung, altersgerechte Arbeitsorganisation, Qualifizierungsmaßnahmen und der begleitende Umbau der Unternehmenskultur sind sicherlich besonders dringlich."
Dr. Rainer Thiehoff, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)

Erster Schritt ist eine umfassende Analyse der Beschäftigten

Erster Schritt ist eine umfassende Analyse der Beschäftigten

Eine Studie der Bundesregierung aus dem Jahr 2010 hat ermittelt, dass das durchschnittliche Renteneintrittsalter gegenwärtig bei 63 Jahren liegt – Tendenz steigend. Das Ergebnis der Studie bedeutet aber auch, dass viele Arbeitnehmer aus dem Erwerbsleben ausscheiden, bevor sie das gesetzliche Renteneintrittsalter von 65 Jahren erreicht haben. Wer Mitarbeiter jenseits der 50 im Unternehmen halten und integrieren möchte – in der Regel nach der klassischen Abwägung zwischen Kosten und nutzbarer Erfahrung – kommt nicht umhin, dies als aktive und integrierte Managementaufgabe zu definieren.

Das aus dem Finnischen stammende Konzept des AGE-Managements (siehe auch „wissen kompakt“) hat sich bereits in vielen Fällen in der Praxis als Managementleitfaden bewährt. Der Begriff steht für die „Arbeitsfähigkeits- und Gesundheitserhaltung“ und gilt als Schlüsselthema im Kampf gegen den Fachkräftemangel sowie als Weg zu einer nachhaltigen Personalwirtschaft.

Doch derlei ausgefeilte Strategie ist eine Sache für Fortgeschrittene. Der Einstieg in die Veränderung erfolgt eine Etage tiefer. Weil aller Anfang schwer sei und gerade die Überwindung irrationaler Zustände die größte Mühe koste, empfiehlt Thierhoff als Einstieg eine Bleistiftarbeit: „Beginnen sollte man in jedem Fall mit einer ordentlichen Analyse der Alters-, Qualifikations- und Nachwuchsstruktur. Daraus leiten sich die Maßnahmen ab, die zu ergreifen sind: Gesundheitsförderung, altersgerechte Arbeitsorganisation, Qualifizierungsmaßnahmen und der begleitende Umbau der Unternehmenskultur sind sicher besonders dringlich.“ Dabei seien insbesondere kleine und mittlere Unternehmen gut beraten, sich mit anderen zu vernetzen.

Nachwuchs oder Integration. Das klingt nach Binsenweisheiten angesichts einer wahrhaft riesigen Herausforderung. Denn hier dehnt sich gerade das beliebte Führungsthema „Change Management“ mit Urknallgeschwindigkeit in ein neues Universum aus: jenes des Umgangs mit verschiedenen Altersgruppen und ihrer Integration in eine betriebswirtschaftlich optimale Organisation. Und damit ist nicht nur der fortschreitende Alterungsprozess in Gesellschaft und Arbeitswelt gemeint, für den es als Gegenmittel das schöne Medikament „Gender Awareness“ zu geben scheint: Lassen wir doch die nachdrängenden jungen Frauen die Probleme der alten Männer lösen. Wenn es damit schon getan wäre!

Wie hilflos sich Verantwortliche mitunter fühlen müssen, lässt sich bei der wachsenden Zahl einschlägiger Symposien, Tagungen und Seminare beobachten. Wann immer auf einer Tagung überraschend vorgetragenes Wissen offenbart wird, greift – allen ausgeteilten Powerpoint-Ausdrucken zum Trotz – eine beträchtliche Anzahl der Zuhörer zum Stift und macht sich eifrig Notizen. Wenn etwa eine Personalchefin die Botschaft verbreitet, dass zu einer „lebensphasenorientierten Personalentwicklung“ gehörte, dass auch die gerade aushäusigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Zugang zu den Lernplattformen und zum Intranet des Unternehmens bekommen. Oder wenn der Personalleiter eines größeren Konzerns erzählt, wie er aus den wegrationalisierten Kräften des Hauses eine eigene Taskforce aufgebaut habe, die die Arbeit inzwischen besser und kostengünstiger erledige als externe Dienstleister.

Sechs Handlungsfelder für Innovation

Sechs Handlungsfelder für Innovation

Die Erkenntnis macht sich breit, dass die Veränderung unabwendbar ist – und dass es zu ihrer Beherrschung vieler kleiner Schritte bedarf. Manche davon in der Hoffnung, dass man dabei nicht über andere Abläufe stolpert, von denen man noch gar nichts weiß. Denn es geht um nicht nur ein Feld für Innovation, sondern um ein halbes Dutzend:

  • Personalpolitik
  • Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
  • Qualifizierung und Kompetenzentwicklung
  • Führungs- und Unternehmenskultur
  • Gesundheits- und Arbeitsschutz
  • Innovation und Wissenstransfer

„Die genannten Handlungsfelder verfügen über unterschiedliche Spannbreiten“, merkt Thiehoff an. „Personalpolitik bietet wahrscheinlich den breitesten Ansatz. Hier sind die Maßnahmen des Altersmanagements betrieblich in der Regel einem festen Platz zugewiesen. Die einzelnen darunter zu fassenden Themen sind aber eher als konzertierte Aktion zu begreifen. Sie sollten gemeinsam angegangen werden.“ Keine der mit dem demographischen Wandel einhergehenden Aufgaben falle in ihrer Bedeutung ab. Sie variierten lediglich, je nachdem, welche Branche, welcher Entwicklungsstand und welche Unternehmenskultur zugrunde lägen.

„Wem aber der Sinn und Zweck einer Veränderung nicht verständlich ist oder verständlich gemacht wurde, der wendet sich ab.“
Thomas Bartscher & Juliane Stöckl, „Veränderungen erfolgreich managen“

Für Thomas Bartscher und Juliane Stöckl, Autoren des Buches „Veränderungen erfolgreich managen“ (siehe „wissen kompakt“), ist ein ganzheitlicher Ansatz eher die Grundlage für einen nachhaltigen Ansatz als das typisch deutsche Wunschdenken, ein Problem perfekt zu lösen. Dass „Veränderungsprozesse ein abgestimmtes Zusammenspiel aus Strategie, Struktur, Prozessen und Kultur verlangen“, davon sind sie überzeugt. In der Praxis folge der Strategieentwicklung meist noch die (mehr oder weniger professionelle) Umgestaltung von Strukturen und Prozessen.

Aber: „Dann geht den Managern – häufig selbst erschöpft – ‚die Luft aus‘.“ Jetzt sei ja alles definiert, die Mitarbeiter müssten nur noch ihr Verhalten entsprechend ausrichten. Dass die Mitarbeiter die Strategie gar nicht kennen oder nur bedingt verstehen und auch den Sinn hinter Struktur- oder Prozessveränderungen nicht einordnen können, werde gerne ignoriert.

„Wem aber der Sinn und Zweck einer Veränderung nicht verständlich ist oder verständlich gemacht wurde, der wendet sich ab“, wissen die beiden Spezialisten für Change-Prozesse. Insoweit seien Veränderungsprozesse zu gestalten, die das Zusammenspiel der drei Dimensionen berücksichtigen. Bartscher: „Ein tragfähiges Ergebnis kann häufig schon dadurch erzielt werden, dass sich Unternehmen zunächst die Frage stellen: Wie erreiche ich mit den mir zur Verfügung stehenden Mitteln das bestmögliche Ergebnis?“

Sechs Handlungsfelder für Innovation

Weil das Führungsverhalten Vorgesetzter vor allem für ältere Beschäftigte maßgeblichen Einfluss auf den Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeit hat, sind die Firmen aus Sicht des Demographie-Netzwerks gefordert, bei Führung und Unternehmenskultur neue Prioritäten zu setzen – und auch in die Tat umzusetzen. „Führungskräfte sind häufig das Nadelöhr, wenn es um die Umsetzung innerbetrieblicher Maßnahmen geht“, berichtete Marc Lenze vom Institut für gesundheitliche Prävention (IFGP) bei einer Tagung über „Altersgerechte Arbeitsbedingungen“.

Die Ergebnisse von Förderschwerpunkten der BAuA zeigten, dass Führungsverhalten insbesondere für Ältere besonders wichtig ist, wenn es um den Verbleib im Beruf geht. „Eine bessere Schulung von Führungskräften würde hier die Quote deutlich erhöhen“, sagte Lenze. Insgesamt zeige sich, dass ältere wie junge Beschäftigte eine gute Arbeitsgestaltung mit Motivation und Produktivität belohnten. Günstiger als von einem älteren Mitarbeiter, der den Laden kennt, sei Coaching für den Chef nicht zu bekommen.

Und wie sieht nun die ganzheitliche Lösung, wie ein systematischer Ansatz aus, mit dessen Hilfe Unternehmen die Veränderung beherrschbar machen? Arbeitsforscher und Organisationsberater Boch zufolge sind es die Voraussetzungen, die es infrage zu stellen gilt: „Der einseitig an den Interessen des ‚Shareholders‘ orientierte Ansatz der Unternehmensführung wird den Anforderungen an die Wertschöpfung in einer vernetzten und hochkomplexen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umwelt nicht gerecht.“

Sein Konzept: „Ein betriebliches Personalmanagement, das sich vom Paradigma der ‚Wertschöpfung durch Menschen‘ leiten lässt, wird nicht nur Antworten auf die zentralen Gestaltungsfragen des demographischen Wandels entwickeln können, sondern den Betrieben, in denen es wirksam ist, zugleich die Chance eröffnen, sich im Wettbewerb über eine Humankapitaloffensive zu differenzieren.“

Bei Überlegungen auch über den Tellerrand hinaus schauen

Bei Überlegungen auch über den Tellerrand hinaus schauen

Das knüpft nach Erkenntnis von Bartscher direkt an Erfahrungen an, die andere Unternehmen bei erfolgreich umgesetzten Change-Prozessen gemacht haben. Was man daraus lernen kann? „Es ist notwendig, dass Change-Projekte nicht kleinmütig aufgesetzt werden. Es braucht z. B. einen prominenten Machtpromotor. Es werden die notwendigen Mittel bereits zu Beginn des Change-Prozesses bereitgestellt. Das Change-Thema wird offensiv kommuniziert. Es wird mit dem Widerstand gearbeitet, nicht dagegen. Und: Die Change-Manager glauben an den Erfolg des Konzepts und haben diesbezüglich eine attraktive Vorstellung von der erreichbaren Zukunft.“

Ein gutes Mittel, um Veränderung zu beherrschen, ist nach Ansicht des ddn-Chefs Thierhoff, dass die Verantwortlichen beim Nachdenken „Systemgrenzen“ überschreiten. Das bedeute, dass Lösungen nicht nur im Unternehmen, nicht nur auf einem fachlichen Feld und nicht nur in einer begrenzten Region gesucht werden sollten. „Wenn zum Beispiel der viel zitierte und damit berühmt gewordene Dachdecker mit 50+ nicht mehr übers Dach laufen kann, dann braucht es Alternativen“, sagt er.

„Die kann eine Tätigkeit als Lehrlingsausbilder im angestammten Unternehmen sein. Sie kann aber auch im regionalen Baumarkt zu finden sein, der gerade einen Fachmann für die Baustoffabteilung sucht. Aber genauso gut kann die Lösung auch fachübergreifend in der Weiterbildung dieses Dachdeckers liegen, der bereits aus früheren Praktika oder berufsfremden Arbeiten weiß, welche alternativen Betätigungen ihm liegen oder welche berufliche Herausforderung er gerne annehmen möchte.“ Auf diesem Weg der multiplen Chancen könne aus der gebündelten Veränderungsbereitschaft vieler ein gelungener Wandel für alle entstehen. Ein Patentrezept für Alleingänge gibt es aber nicht.

Weiterbildung im fortgeschrittenen Alter

Akzeptanz von Mitarbeitern 50+ an betrieblichen Weiterbildungskursen. Mit der Alterung der Belegschaft und dem Mangel an nachwachsenden Fachkräften vor allem im Bereich der mittleren Qualifizierung wächst der Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen auch für ältere Mitarbeiter. Hier hat Deutschland Nachholbedarf, zumal sich das Angebot bisher überwiegend mit produktionsfernen Themen wie der Altersteilzeit befasst.

Wie groß der Abstand zu anderen Ländern in diesem Punkt ist, zeigen Ergebnisse der Continuing Vocational Training Survey (CVTS3) 2006. Demnach hat durchschnittlich ein Viertel aller Beschäftigten, die 55 Jahre oder älter sind, Weiterbildungskurse besucht. Spitzenreiter ist die Tschechische Republik mit einer Quote von 54 Prozent. Deutschland und Österreich nehmen im europäischen Ranking mit einer Quote von 21 Prozent den 16. Platz ein und liegen damit hinter allen Ländern Nord- und Westeuropas.

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Illustrationen: Daniel Althausen